زمانی که یک مدیر از بخش خصوصی به یک بنگاه غیرانتفاعی ورود می‌کند، برداشت معمول این است که آمده تا برخی نظامات کسب‌وکار را به آن وارد سازد. زمانی که من وارد صلیب سرخ آمریکا شدم، مشکلاتی بود که باید رفع می‌شدند. حساب‌های مالی تنها شش روز بعد از سرکار آمدن من یعنی در هشتم فوریه با 209 میلیون دلار زیان عملیاتی بسته شدند. سازمان چند سالی بود که با کسری مواجه بود و برای تامین سرمایه در گردش خود مجبور به استقراض بود و بیش از ششصدمیلیون دلار بدهی داشت. واضح بگویم، ما در جذب سرمایه چندان موفق نبودیم. البته از یک شناسه[2] عالی یعنی عنوان دومین صلیب سرخ جهان برخوردار بودیم که آن‌هم نیاز به نوسازی داشت.

نیازی به استفاده خیلی زیاد از هوشمندی کسب‌وکار برای مشاهده مسیر پیشرو نبود: ما باید ساختار سازمانی را ساده می‌کردیم. صلیب سرخ آمریکا از دو بخش خدمات انسانی و خدمات مربوط به تبادلات خونی تشکیل شده است. بخش خدمات انسانی بود که مشکل‌ساز بود. تمام 720 شعبه مستقل، از نظام پرداخت، ممیزی مالی، وب‌سایت‌ها و واحدهای فناوری اطلاعات مستقل برخوردار بودند. جنبه‌های زاید کار بسیار زیاد بودند و در راس آن‌ها، نظام ارتباطی ما قرار داشت. با این‌همه وب سایت، ما در جست‌وجوها یک‌دیگر را از فهرست حذف می‌کردیم.

من و تیمم به آن‌چه فکر می‌کردیم باید یک ساختاردهی مجدد عقلایی باشد، رسیده و آن را به هیات‌مدیره ارائه کردیم، با اطمینان از این‌که آن را ساده خواهند یافت. ولی ساده نبود، تعدادی از آن‌ها پیش‌بینی کردند کارکنان از آن سرپیچی کنند. انجام طرح به اندازه کافی حمایت می‌شد، ولی به دلیل حساسیت آن را کنار گذاشتیم.