By Kevin Sharer

نوشته: کوین شارر

هر فردی که مسئولیت عملکرد یک سازمان بزرگ را به‌عهده دارد، ارزش رهبران اثربخش را به‌خوبی می‌داند. بسیاری از ما اشتیاق بیش از حد خود را در سرمایه‌گذاری برای بالندگی آن‌ها نشان می‌دهیم. اما نگاهی اجمالی به تاریخ و پیشینه مدیریت نشان می‌دهد که هیچ اجماعی برای چگونه انجام‌دادن این امر وجود ندارد. وقتی رشد سریع شرکت آمجن، ما را ناگزیر از جذب نخبگان در شبکه رهبری کرد، باید خودمان مشکل را به طریقی حل می‌کردیم.

این چیزی است که آموختم: باید تمرکز خود را بر رفتارهایی می‌گذاشتیم که انتظار داشتیم در این فرایند رهبران بروز دهند و نیز رفتاری که باید از کسانی سر ‌بزند که در قالب تیم ارشد مدیریت، از لحاظ فکری و عاطفی بسیار متعهد بودند. ابتدا ما بر سر عناوین موضوع‌هایی که یک رهبر باید در سازمان انجام دهد، بحث کردیم. حتا در این مرحله هم مباحث ما بسیار پرهیجان بود، اما بر سر یک فهرست توافق کردیم: آگاهانه به‌عنوان مدل نقش عمل کن؛ نتایجی محکم را به شیوه مناسب ارائه کن؛ تیم‌های توان‌افزوده و متنوع را ایجاد و توسعه داده و راهبری کنید؛ دیگران را با چشم‌اندازی قابل‌اجرا از آینده برانگیزید.

این بحث‌ها زمانی زنده‌تر شدند که ما درصدد توصیف هر رفتار با تفصیل کافی برای آگاهانه‌تر ساختن انتخاب، آموزش و ارزیابی برآمدیم. برای مثال، عمل به‌عنوان مدل نقش، موجب چالش روزافزون رهبران به بهترشدن در شغل خود می‌شد. ما به این توافق رسیدیم که رهبران باید تلاش کنند تا به خودآگاهی دست یافته، در جست‌وجو و پذیرش بازخورد بوده، پیوسته رشد و تعالی یافته و ارزش‌های فرهنگی آمجن را پذیرا باشند (همان‌گونه که ما به‌هرحال یک فرایند مستقل تعریف کرده بودیم). توصیف‌ها تحت هر عنوان باید دقیق و صریح، واقع‌بین و عمل‌گرا بودند. کلمات مهم بودند.