By Cheryl Bachelder
نوشته: شریل بچلدر
ترجمه: سعیده رجائی هرندی
شریل بچلدر در طول زندگی حرفه‌ای خود مدیر ارشد دو شرکت زنجیره غذایی دومینو و کی.اف.سی بود و دوست‌داشتن این مدل کسب‌وکار را آموخته بود. اما زمانی که در سال 2007 رییس شرکت پاپ‌آیز شد که با فقدان راهبرد و تفکر بسیار کوتاه‌مدت دست‌‌به‌گریبان بود، فهمید که این شرکت به‌شدت تحت‌تاثیر نمایندگی‌هایش است. همان‌طور که او و تیمش برای تحول پاپ‌آیز کار می‌کردند، مجبور به جلب اعتماد دوباره مالکان و ایجاد اشتیاق در آن‌ها برای آینده بودند. آن‌ها هم‌چنین ناچار شدند مجموعه‌ای از ایده‌های شناسه‌سازی و کمپین تبلیغاتی برای آگاه‌سازی مصرف‌کننده را ایجاد کنند. در گفت‌وگوها درمورد این‌که چگونه باید رهبری کنند و کدام ذینفعان باید مورد توجه اصلی قرار گیرند، اعضای تیم روی مدلی موسوم به «رهبری خدمتگزار» توافق کردند که در آن افراد سازمان قبل از منافع‌شخصی قرار می‌گیرند. آن‌ها توافق داشتند مهم‌ترین مشتریان آن‌ها باید نمایندگی‌های مجاز پاپ‌آیز باشند: بچلدر می‌نویسد، «هیچ‌کس بیش‌تر از آن‌ها درگیر کار نیست.» شرکت برای اولین بار مجموعه نظرسنجی‌های رضایت نمایندگی‌ها را انجام داد و شروع به اندازه‌گیری چیزی کرد که برای صاحبان مهم‌تر است: سودآوری سطح رستوران. شرکت تعدادی از محصولات جدید جذاب را راه‌اندازی و از نرم‌افزاری پیشرفته برای کمک به نمایندگی‌ها در انتخاب بهترین مکان رستوران جدید استفاده کرد. نتیجه، هشت سال رشد مداوم بوده است.