By James Bamford/ David Ernst/ David G. Fubini
نوشته: جیمز بامفورد و دیوید ارنست و دیوید فوبینی
ترجمه: عاطفه پاشازاده
در پنج سال اخیر، بیش از پنج هزار سرمایه‌گذاری مشتركو تعداد بیش‌تری ائتلاف توافقی در سطح جهان تشكیل شده‌اند. در حال حاضر، صد سرمایه‌گذاری مشترك بزرگ در مجموع 350 میلیارد دلار درآمد دارند. شركت‌ها به این نتیجه رسیده‌اند كه سرمایه‌گذاری‌های مشترك و ائتلاف‌ها، ابزارهای پردرآمدی برای طراحی محصولات جدید، ورود به بازارها و افزایش درآمد هستند. مشكل اصلی، هم‌ترازی میزان موفقیت سرمایه‌گذاری مشترك و ائتلاف با ادغام‌ها و اتحادها است كه این خیلی خوب نیست.
نویسندگان این مقاله كه مشاوران شركت مك‌كنزی هستند، می‌گویند، موفقیت سرمایه‌گذاری مشترك برای بیش‌تر شركت‌ها دور از دست‌رس است، زیرا آن‌ها توجه كافی به برنامه‌ریزی و اجرا نمی‌كنند. شركت‌های زیادی در تركیب شركت‌های مورد نظــــر خود از طریق ادغام و تملك پیش‌قدم هستند، ولی به‌ندرت منابع ضروری برای راه‌آندازی یك سرمایه‌گذاری مشترك یا ائتلاف مشابه را فراهم می‌كنند. در نتیجه، شركت‌های مادر با بروز اختلاف‌های استراتژیك، به بن‌بست حاكمیتی می‌رسند و هم‌افزایی عملیاتی از دست می‌رود و اغلب از توافق فاصله می‌گیرند.
مرحله راه‌اندازی با امضای تفاهم‌نامه توسط شركت مادر آغاز و با صد روز اول عملیاتی سرمایه‌گذاری مشترك ادامه می‌یابد. در این دوره، شركت‌های مادر باید تیمی را برای شناسایی تنش‌های اجتناب‌ناپذیر تشكیل دهند. تیم راه‌اندازی باید با چهار چالش بزرگ دست‌وپنجه نرم كند: نخست، ایجاد و حفظ توازن راهبردی در دو شركت مختلف كه هر كدام دارای اهداف، فشارهای بازاری و ذی‌نفعان خاص هستند. دوم، ایجاد یك سیستم حاكمیتی مشترك برای دو شركت مادر. سوم، مدیریت وابستگی اقتصادی متقابل میان شركت‌های مادر و سرمایه‌گذاری مشترك. چهارم، ایجاد یك سازمان منسجم با عمل‌كرد بالا (سرمایه‌گذاری مشترك یا ائتلاف). این امر ساده نیست، زیرا بیش‌تر مدیران از شركت مادر آمده، خواهان بازگشت بوده و حتی ممكن است هم‌زمان در شركت مادر فعالیت داشته باشند. نویسندگان با استفاده از مثال‌های واقعی پیشنهادهای خود را برای مواجهه با این چالش‌ها مطرح می‌كنند.