By Marshall Van Alstyne,/ Geoffrey Parker/ Sangeet Paul Choudary

نوشته: مارشال آلستاین و جفری پارکر و سنگیت پالچوداری  

ترجمه: کمیل رودی

دهه‌ها، مدل پنج نیروی رقابتی بر تفکر راهبرد تسلط داشت. اما این مدلْ رقابت را میان کسب‌وکارهای سنتی مبتنی بر «راه»، توضیح می‌داد. در این مدل، کسب‌وکارها با بهینهسازی زنجیره ارزش (که بیش‌تر آن در مالکیت یا کنترل آن‌ها بود) به موفقیت می‌رسیدند. کسب‌وکارهای مبتنی بر «بستر» (همانند علی‌بابا، اوبر و ایربی‌انبی که مشتری و تولیدکننده را یکجا گردهم می‌آورند) نیازمند رویکرد متفاوتی به راهبرد هستند. دارایی حیاتی یک بستر (جامعه اعضا) بیرونی است. تمرکز از کنترل منابع به هماهنگ‌سازی آن‌ها تغییر می‌کند و این چنین، شرکت‌هایی پیروز می‌شوند که تعامل بیرونی را بهتر تسهیل کنند و «آثار شبکه‌ای» خلق کنند و بدین ترتیب، بر ارزش حاصله برای همه مشارکت‌کنندگان افزوده می‌شود.
در این دنیای جدید، رقابت می‌تواند از صنایع به‌ظاهر نامرتبط و ‌حتا رقابت در درون خودِ بسترها پدید ‌آید. نویسندگان (سه استراتژیست حوزه بسترها) مدیران را در انتخاب‌های ایجاد یک بستر همراهی می‌کنند و سنجه‌های مختلفی را که باید مدیریت شوند، توضیح می‌دهند. آن‌ها نشان می‌دهند، کسب‌وکارهایی که در یادگیری قواعد جدید شکست می‌خورند، به زحمت می‌افتند. وقتی یک بستر، وارد فضای بازار کسب‌وکار کاملا مبتنی بر راه می‌شود، همیشه پیروز است. این دقیقا چیزی است که در سال 2007 با ورود آیفون به صحنه بازار روی داد و تا سال 2015، 92 درصد سود جهانی در بازار گوشیهمراه را به‌خود اختصاص داد. این در حالی بود که بیش‌تر غول‌ها (که زمانی بر صنعت گوشی همراه حکمفرمایی می‌کردند) هیچ سودی به‌دست نیاوردند.