By Richard J. Harington/ Anthony K. Tjan

نوشته: ریچارد هرینگتون

ترجمه: کامران صحت

یک دهه قبل، شرکت تامسون مانند اکثر شرکت‌های تجارت شرکتی (بی.تو.بی)، درک بسیار بهتری نسبت به افرادی داشت که روزنامه‌ها، مجلات و کتاب‌هایش را برای سازمان‌هایشان می‌خریدند تا افرادی که دقیقاً از آن‌ها در کارهای روزانه‌شان استفاده می‌کردند. تامسون که اینترنت بازارش را مختل و آشفته ساخته بود، فهمید باید خلاء حیاتی موجود در اطلاعاتش را پر کند. از این رو، به بررسی دقیق و موشکافانه كاربران نهایی محصولات خود (تا حد زیادی مشابه تحقیقات مشتری شرکت پراکتر.اند.گمبل) پرداخت. این تحقیقات بخشی از راهبرد نوین تامسون موسوم به راهبرد مشتری خط اول را تشکیل می‌داد که بنیاد دگرگونی شرکت بر آن استوار بود.

در این مقاله، ‌هارینگتون، مدیرعامل تامسون و تیان، مشاور وی، توضیح داده‌اند که چگونه شرکت یک نگرش مشتری‌محور را ابتدا در بخش مالی تامسون و سپس در سرتاسر آن به‌اجرا درآورد. آن‌ها در وهله اول به تعریف مجدد بازار بخش مالی تامسون پرداختند که نه با نوع خریدار بلکه با تقسیم‌بندی مشتریان به هشت نوع كاربر نهایی ترسیم می‌شد. این کار دیدگاه روشنی از بازار واقعی و قابل‌خطاب این بخش و فرصت‌های مربوط به آن در اختیار شرکت گذاشت. پس از اجرای تحقیقات مذکور و مشاهدات «زندگی روزانه» کاربران، تامسون کل گردش کار خود را ترسیم کرد که با بررسی کارهای مصرف‌کننده در سه دقیقه قبل و سه دقیقه بعد از استفاده از یک محصول شروع می‌شد و از این طریق مواردی را که سازمان می‌توانست ارزشی را به محصول خود اضافه کند شناسایی کرد. سپس از طریق روش‌های تحلیل خوشه‌ای و چندبعدی، اختلاف نقاط دردناك و ترجیحات محصول را در میان کاربران مشخص کرد. تامسون با استفاده از این اطلاعات سه دسته از مشتریان را در هر یک از قسمت‌های فوق شناسایی و محصولات خود را در سه دسته منطبق با نیازهای هر یک از سه دسته مذکور عرضه کرد.

از هنگام اجرای این رویکرد، تامسون از اساس تغییر کرده است. بخش اعظم درآمدهای آن هم اکنون از فروش محصولات دیجیتال و نه چاپی حاصل می‌شود و نسبت به ده سال پیش دوبرابر سود ناخالص و چهار برابر جریان نقدینگی آزاد تولید می‌کند. در بازاری که روزبه‌روز در معرض تغییر و تحول قرار دارد، درآمدهای تامسون به‌طرز غریبی قابل‌پیش‌بینی و سودآور است.