By Steven Prokesch
نوشته: استیون پروکش
ترجمه: علی گلپایگانی
در سال 2006، جنرال‌الکتریک برنامه آموزش رهبری، نوآوری و رشد خود را راه‌اندازی کرد. این برنامه به‌اختصار لیگ نامیده می‌شود. هدف از این برنامه، حمایت از سیاست‌های رشد شرکت وگسترش کسب‌وکارهای موجود و ایجاد کسب‌وکارهای تازه بود. لیگ نمادی از یک روش بنیادین برای مرکز صاحب‌نام توسعه مدیریت جی.ای در شهر کروتونویل، ایالت نیویورک بود، زیرا نخستین تلاش این مرکز برای آموزش تمام مدیران ارشد كسب‌وكاری در قالب یک گروه محسوب می‌شد.
در اکتبر سال 2007، پروکش به همراه نوزده نفر از مدیران ارشد بخش نیروگاهی جی.ای، یکی از باسابقه‌ترین کسب‌وکارهای آن شرکت، در لیگ حاضر شد. یک سال بعد ایملت، مدیرعامل، با او و آن نوزده مدیر ارشد دیدار كرد تا اثرات دوره را بررسی كند.
نتیجه فوق‌العاده بود. آموزش تیم باعث هم‌آوایی مدیران درباره موانع پیش رو و راه‌های غلبه بر آن‌ها شده و شتاب تغییر را افزون‌تر ساخته بود. حضور در لیگ موجب توجه شركت‌كنندگان به موانع سخت (سازمانی) و نرم (رفتاری) شده بود. هدف آشكار آموزش‌ها پرداختن به ایجاد تعادل میان طراحی راهکارهای کوتاه و بلندمدت بود. لیگ واژه‌نامه مشترکی برای تغییر به‌وجود آورد که هر روز در درون و میان کسب‌وکارهای جی.ام به‌کار گرفته می‌شود. از همه مهم‌تر، لیگ تمرین آکادمیک نبود و ساختار آن به‌گونه‌ای طراحی شده بود كه نتیجه كار تیم، برنامه اقدام برای نهادینه‌کردن تغییر باشد.
تجربه مستقیم نویسنده از این برنامه و مصاحبه‌های بعدی وی با مدیران ارشد جی.ای، روشنگر اثربخشی این شیوه آموزشی بود. مدیران بخش نیروگاهی بیانیه چشم‌اندازی تدوین كردند كه هم‌اكنون در همه سازمان جاری است، رهبری را در کسب‌وکار اصلی قدرت بخشیدند، كاركنان بخش سیاست‌گذاری و تیم‌های پروژه را در بازارهای نوظهور افزایش دادند، توسعه محصول را بهبود بخشیدند، وب‌سایتی برای دریافت ایده‌های كاركنان درباره رشد به‌پا کردند و شورایی برای بررسی پیشنهادها و پیگیری پیشرفت آن‌ها تشكیل دادند.