By David G. Baldwin
نوشته: دیوید بالدوین
ترجمه: مهندس علی گلپایگانی
در برخي شركت‌ها، افراد به راحتي انگشت اتهام را به سوي يكديگر نشانه مي‌روند. اين امر باعث مي‌شود تا كاركنان بيش از آنكه به فكر دستيابي به نتايج باشند، در انديشه اجتناب از سرزنش شدن فرو روند.
ديويد بالدوين كه بازيكن سابق بيس‌بال بوده، معتقد است كه سرزنش مي‌تواند نيرويي قدرتمند و سازنده باشد. سرزنش مي‌تواند ابزاري موثر براي يادگيري بوده و به افراد در جلوگيري از تكرار خطاها كمك كند. اگر از سرزنش با سعه‌صدر و رعايت اعتدال استفاده شود، مي‌تواند افراد را (ضمن آنكه اعتماد‌به‌نفس و تمركز خود بر اهداف را نيز حفظ مي‌كنند) به انجام حداكثر تلاش خود برانگيزد. در واقع، اگر دلايل كافي براي سرزنش وجود داشته باشد، تاثير بسيار مثبتي بر جاي خواهد گذارد. از اين رو، نكته اساسي نحوه مديريت سرزنش است كه مي‌تواند بر چگونگي تصميم‌گيري و انجام وظايف افراد و نهايتاً فرهنگ و شخصيت يك سازمان تاثيرگذارد.
بالدوين در سلسله تحقيقات خود در بارة نحوه تصميم‌گيري مديران ليگ حرفه‌اي بيس‌بال، به موضوع سرزنش، چگونگي كاركرد و بهترين طريقه مديريت آن علاقه‌مند شد. مشاهدات وي منجر به تعيين پنج قاعده براي سرزنش شد كه به عقيده بالدوين در هر نوع سازماني، چه كوچك يا بزرگ و چه نوپا يا جاافتاده، كاربرد دارند. نخست، بايد زمان سرزنش كردن (و سرزنش نكردن) را دانست. دوم، سرزنش را در خفا و تشويق را در جمع صورت داد. سوم، دانستن اين نكته است كه عدم سرزنش مي‌تواند بدتر از وجود آن باشد. چهارم، مديريت سرزنش‌هاي نابجا است و پنجم، آگاه بودن از اين نكته كه اولين
بالدوين مي‌گويد، مديراني كه از اين قواعد تبعيت مي‌كنند، سرزنش را به بهترين و موثرترين وجه ممكن به كار مي‌بندند. بدون رعايت اين قواعد، سرزنش مبدل به عملي مي‌شود كه ايجاد توازن در آن هميشه دشوار خواهد بود: افراط در كاربرد آن اعتماد‌به‌نفس افراد را از ميان مي‌برد، در حالي كه تفريط در سرزنش مي‌تواند آنها را از دستيابي به حداكثر قابليت‌هاي خود باز دارد.