By Gary Hamel/ Lissa Valikangas

نوشته: گري هامل

ترجمه: پرستو معين الديني

در دوره های کم تلاطم، مدیران از این نعمت برخوردار بودند که الگوهای کسب وکار را کم و بیش ماندگار و ثابت فرض کنند. شرکت ها تنها مجبور بودند برای بهتر بودن کار کنند و به ندرت اتفاق می افتاد در پی تمایز، چه در جوهره و چه در فعالیت های محوری خود باشند. اماامروزه متمایز بودن، یک اصل ضروری است. این همان چالشی است که کوکاکولا را به کشمکش برای افزایش سهم خود در بازار نوشابه های غیر گازدار وا می دارد و همان است که مک دونالد را مجبور می سازد تلاش کند رشد خود را در دنیای خسته از برگرها دوباره آغاز کند. این همان مانعی است که سان مایکروسیستم باید از آن گذشته و در جست و جوی راه هایی برای حفاظت از کسب و کار با حاشیه ی سود بالای خود در زمینه ی سرورها برآمده و در مقابل هجوم لینوکس به مقابله برخیزد. حال دیگر تداوم کام یابی درگرو حرکت نیست، بلکه بیش تر بر نوشدن استوار است و بر توانایی خلق مجدد و پویایی مدل ها و استراتژی های کسب و کار به موازات تغییر در شرایط.
نوطلبی استراتژیک به واکنش در برابر یک بحران ناگهانی یا عقب نشینی در برابر یک مانع مربوط نمی شود بلکه به پیش بینی و تنظیم همیشگی سازمان در برابر روندهای اصلی برمی گردد که می توانند آسیب جدی به قدرت درآمدسازی کسب و کارهای اصلی بزنند. نوطلبی به داشتن ظرفیت تغییر، حتا پیش از آن که نیاز به تغییر نمود یابد، مربوط می شود. برای کام یابی و پیروزی در دوران تلاطم و آشفتگی، شرکت ها به همان اندازه که در تولید محصولات و خدمات کارایی دارند، باید در توانایی نوشدن نیز کارا باشند.
برای نیل به نوطلبی استراتژیک، شرکت ها ناگزیر از غلبه بر چالش های زیر هستند: چالش شناختی انکار، تفاخر به گذشته و خودبزرگ بینی، چالش استراتژیک یادگیری نحوه ی ثروت آفرینی از تجربیات کوچک تاکتیکی، چالش سیاسی انتقال منابع مالی و انسانی به فعالیت هایی که بتوانند بهترین بازده را ایجاد کنند و چالش ایدئولوژیک یادگیری این که نوسازی استراتژیک به همان اندازه ی بهینه سازی اهمیت دارد.