By Robert A. Eckert
نوشته: رابرت اکرت
ترجمه: مهندس علی گلپایگانی
در ماه مِی سال 2000، باب اكرت در هواپیما نشسته بود و عازم ساحل غربی بود. به این می‌اندیشید كه «من چه كرده‌ام؟» وی به زودی مدیرعاملی شركتی پردردسر را در صنعتی به عهده می‌گرفت كه هیچ از آن نمی‌دانست. او با موجی از انتظارات غیرواقع‌بینانه، نه تنها از طرف بازار بورس، بلكه از سوی سی هزار كارمند مَتِل (شركت مورد بحث) مواجه بود. آنها از یك طرف امیدوار بودند كه مدیری تاثیرگذار روی كار بیاید و از طرف دیگر، از تغییرات و ریزش در هراس بودند.
این مدیرعامل سابق صنایع غذایی كرافت، چگونه توانست اضطراب كاركنان را نشانه بگیرد و اعتماد آنها را برای شروع بهبود به دست آورد؟ با استفاده از مفهوم «وقت ناهار». هنگامی كه كاركنان گرد هم جمع می‌شوند تا غذا بخورند، هم از لحاظ جسمی و هم از جنبه فكری تغذیه می‌شوند. در این هنگام، همه رودررو و بدون ارجحیت كسی بر دیگری، به تبادل نظر می‌پردازند، سوال و جواب كرده و عقاید خود را بیان می‌كنند. اكرت می‌دانست كه باید به فكر خلق نام‌های تجاری و كاهش هزینه‌ها باشد، اما دریافته بود كه مشكل‌ترین و اساسی‌ترین كار، جلب اعتماد دیگران برای جلب حمایت فكری است. او فهمید كه بهترین مكان برای تغذیة جسمی و فكری، رستوران شركت است.
اكرت برای بهره‌برداری از هر نوبت غذاخوری، روشی به كار می‌برد كه خود آن را «سفره‌آرایی» نامیده است. «سفره‌آرایی» یعنی فضا‌سازی برای گفتگویی صادقانه با استفاده از ابزاری (اگر علاقه دارید نامش را كارد و چنگال و قاشق بگذارید) كه منجر به مفاهمه می‌شود. این ابزارها عبارتند از: ذكر علت‌های تنش در سازمان و درخواست برخورد صادقانه؛ احترام به جا به تخصص دیگران و تشخیص تجربیات مشترك.
در این مقاله، اكرت داستان تغییر سازمان خود را از صنایع غذایی به دنیای اسباب‌بازی شرح می‌دهد و توضیح می‌دهد كه چه مراحلی برای تطبیق با دنیای عجیب و غریب سازمان دیگر در پیش روست.