By Carlos Ghosn
نوشته: کارلوس گازن
ترجمه: دکتر محسن حامدی
مارس 1999 بود كه لویی شوایتزر، مدیر عامل رنو با من تماس تلفنی گرفت و پرسید كه آیا مایلم برای رهبری یك تحول همه‌جانبه در نیسان (غول خودروسازی ژاپن كه در تكاپوی حفظ خود بود) به توكیو بروم. دو شركت به‌تازگی در مورد اتحادی استراتژیك به توافق رسیده بودند و رنو در قبال كسب 6/36 درصد سهام نیسان, پرداخت 4/5 میلیارد دلار از بدهی‌های آن را تعهد می‌كرد. شركت جدید، حكم چهارمین شركت خودروساز دنیا را داشت. روی كاغذ، این دادوستد برای هر دو طرف آن معقول به نظر می رسید: موقعیت مستجكم نیسان در آمریكای شمالی یكی از نقاط ضعف مهم رنو را برطرف می‌ساخت و رنو كمك می‌كرد تا كوه بدهی‌های نیسان كاهش یابد. توانمندی‌های دو شركت نیز به مزیتهای این امر می افزود. رنو به نوآوریهایش در طراحی و نیسان به كیفیت مهندسی معروف بودند.
موفقیت این اتحاد به هر نحو بستگی به تبدیل نیسان به یك شركت سودآور و روبه رشد داشت كه شوایتزر برای انجام آن با من تماس گرفته بود. به گمانم، نامزدی من برای این كار طبیعی بودم، زیرا به‌تازگی مشاركت در یك تحول همه‌جانبه در رنو را بعد از ناكامی ادغام آن با ولوو به پایان رسانده بودم. در این كار، ما باید تصمیم‌های جنجال‌برانگیزی را در مورد بستن كارخانه‌های اروپایی می‌گرفتیم كه برای شركتی گرفتار سنت و كنترل دولتی دشوار بود. پیش از این نیز من در موقعیت‌های چالشی قرار گرفته بودم. در دهه 1980 و به عنوان مدیر عملیاتی شعبه برزیلی شركت میشلن، Michelin باید با نرخ تورم افسارگسیخته ستیز می‌كردم. در سال 1991، در سمت مدیرعامل میشلن آمریكا و در حالیكه بازار در حال ورود به دوران ركود بود، با وظیفه به انجام رساندن ادغام با شركت آمریكایی تولیدكننده لاستیك، یونی‌رویال گودریچ, Uniroyal Goodrich روبرو بودم.
اما نیسان موضوع كاملا متفاوتی بود. این شركت در تقلایی هشت‌ساله برای سود آورشدن بود. با وجود حاشیه سود پایین و انگشت‌نما, كارشناسان برآورد كرده بودند كه نیسان برای فروش هر خودرو در ایالات متحده، 1000 دلار به خاطر ضعف نشان تجاری خود از دست می‌دهد. به‌زودی دریافتم كه هزینه‌های خرید در نیسان، 15 درصد تا 25 درصد از رنو بالاتر است. عامل دیگر افزایندة بار هزینه‌ای, ظرفیت‌های تولیدی بسیار فراتر از نیازهای شركت بود: كارخانه‌های ژاپنی شركت به‌تنهایی قادر به تولید یك میلیون خودرو بیشتر از فروش آن بودند. بدهی‌های شركت, حتی پس از سرمایه‌گذاری رنو، سر به یازده میلیارد دلار می‌زد. (در این نوشتار از نرخ تبدیل آخر سپتامبر 2001، یعنی 120 ین در مقابل دلار استفاده شده است.) این وضعیت، دقیقاً یك حالت «مرگ و زندگی» بود: یا باید كسب‌وكار را دگرگون می‌ساختیم و یا حیات نیسان متوقف می‌گشت.
وضعیت، بی‌نهایت حساس بود. در تحولات شركتی, به‌ویژه آنهایی كه به اتحاد و ادغام مربوط می‌شوند, موفقیت، فقط ایجاد تغییرات بنیادی در سازمان و یا عملیات آن نیست، بلكه حتماً باید هوای هویت شركت و اعتمادبه‌نفس كاركنان آن را نیز داشت. این دو هدف، یعنی ایجاد تغییرات و پاسداری از هویت، به‌راحتی می‌توانند در تقابل با یكدیگر قرار گیرند. پیگیری هر دو هدف، متضمن ایفای نقشی دشوار و در پاره‌ای موارد مخاطره‌آمیز است. این موضوع به‌ویژه در مورد نیسان صادق است. بالاخره من یك خارجی غیرنیسانی و غیرژاپنی بودم و در بدو ورود با بدبینی مدیران و كاركنان شركت روبرو بودم. می‌دانستم كه اگر بخواهم تغییرات را از بالا دیكته كنم، تلاش‌هایم نتیجة وارونه خواهد داد و بر روحیه و بهره‌وری شركت تاثیر منفی خواهد گذارد. اما اگر بیش از حد منفعل بودم، شركت به‌سادگی حركت رو به سقوط خود را ادامه می‌داد.