By Sergio Marchionne
نوشته: سرجیو مارکیونه
ترجمه: دکتر عبدالرضا رضایی نژاد
در سال 2004، سهام فیات به ابزار خنداندن مردم تبدیل شده بود. هرگاه روزنامه‌ای ایتالیایی را می‌گشودید با داستان نگران‌كننده تازه‌ای از این شركت روبه‌رو می‌شدید: زیان فیات افزایش یافت، خودرو جدید با شکست روبه‌رو شد و در فلان بخش از فیات اعتصاب راه افتاده است. شركت در خلال سه سال، چهار مدیرعامل عوض كرد. پس از آن بود كه سرجیو ماركیونه از بیرون از صنعت خودروسازی به میدان آمد.
اكنون وضعیت عمومی شركت رو به بهبودی كامل دارد و نام آخرین فراورده آن (فیات‌پانصد) در سراسر صنعت ورد زبان‌هاست. در این مقاله، ماركیونه شرح می‌دهد چگونه روش كار فیات را متحول کرده است. وی الگوی رهبری «مرد بزرگ» را كه برای سالیانی دراز شاخص مسلط سازمان بود، كنار گذاشت و به‌جایش فرهنگی آفرید كه به همه‌كس اجازه رهبرشدن را می‌داد.
مدیرعامل توضیح می‌دهد چگونه چهار بهسازی موثر را پیاده کرده است. نخست، در سطح شركت به جست‌وجوی كسانی پرداخت كه توانمندی نهانی و كشف نشده رهبری را داشتند: مانند كسانی كه در واحدهای دوردست از دفتر مركزی كار می‌كردند، یا در بخش‌هایی هم‌چون بازاریابی مشغول بودند كه مسیر پیشرفت به سوی قله و رهبری از آن جا نمی‌گذشت. ماركیونه پس از یافتن چنین نیروهایی، به هزار راه و روش (مانند دیدارهای رسمی، چگونگی ارزیابی زیردستان، گفت‌و‌گوهای غیررسمی و ارسال پیامك) با آنان ارتباط برقرار می‌کرد.بدین‌گونه، توجه خود را به ایشان و جا انداختن فرهنگ تازه سازمان به نمایش می‌گذاشت. گام دوم، انتخاب هدف‌های بلندپروازانه (اغلب مغایر با پیش‌فرض‌های دیرپای موجود) و راهنمایی مدیران مورد نظر به تحقق بخشیدن به آن‌ها بود. در سایه بازنگری و نقد روند گذشته توسط مهندسان و طراحان، زمان طراحی و عرضه به بازار فیات‌پانصد به‌جای چهار سال به هجده ماه كاهش یافت. گام سوم، واداشتن سازمان به برون‌گرایی و الگو قراردادن شرکت‌هایی مثل اپل و نیز استخدام نیروهای خبره و لازم از بیرون صنعت خودروسازی بود. گام آخر هم حرمت‌گذاری به كاركنان فیات بود كه با تغییر و تعدیل‌هایی (هم‌چون برپاکردن مهدكودك و برپایی فروشگاه اختصاصی در همسایگی كارخانه) بود كه به برقراری تعادل و ساماندهی رابطه میان زمان كار و زندگی خانوادگی كمك می‌كرد.