By Stephen Kaufman
نوشته: استیون کافمن
ترجمه: فضل اله امینی
کافمن پس از مدیرعامل‌شدن با حیرت متوجه شد هیات‌مدیره در دادن بازخورد عملکرد به او بی‌علاقه و بی‌تفاوت است. رییس کمیته حقوق‌ومزایا، تنها پس از پایان آخرین جلسه سال مالی به دفتر کافمن می‌‌آمد و پس از تبریک به او به خاطر رسیدن شرکت به نصاب‌های سالانه پاکتی می‌داد که حاوی جزئیات بسته حقوق‌ومزایای کافمن بود. سپس دفتر او را ترک می‌کرد. کل این ماجرا بیش از ده دقیقه طول نمی‌کشید.
این نوع ارزیابی با ارزشیابی مفصلی که کافمن در دوران مدیریت ارشد خویش دیده بود به‌کل مغایرت داشت. در آن دوران، ارزشیابی‌ها مبتنی بر دریافت اطلاعات از انواع منابع و از ابعاد گوناگون عملکرد بود. اما اکنون در مقام مدیرعامل، ارزش او در سه‌چهار سنجه مالی خلاصه می‌شد.
درست است که مدیرعامل باید صاحب‌اختیار باشد، اما تقلیل مدیریت عملکرد و منحصرکردن آن به سنجه‌های مالی کار درستی نیست. همه مشوق‌های مالی دنیا باعث نمی‌شوند قدرت تصمیم‌گیری مدیرعامل بهتر شود. تصمیم‌گیری‌های نادرست می‌توانند پشت شرکت‌ها را به‌خاک بمالند. هیات‌مدیره‌‌ها در برابر سهام‌داران مسئولیت دارند تا هدایت شرکت‌ها به‌طرز صحیح انجام شود و هر چه هم آن‌ها زودتر عیوب عملکردی رهبران را بفهمند، بهتر است.
كافمن با این سابقه ذهنی شركت اروالكترونیكس را كه چهارده سال مدیرعامل آن بود، ترغیب كرد برای ارزشیابی‌ها راه و رسمی فراهم آورد، طوری كه اعضای غیرموظف هیات‌مدیره بتوانند با مدیران صحبت كنند و بی‌واسطه شاهد نحوه گردش عملیات شركت باشند. بر اساس این روش، اعضای هیات‌مدیره، عملكرد مدیرعامل را در پنج حوزه اصلی زیر نظر می‌گرفتند: رهبری، راهبرد، مدیریت كاركنان، سنجه‌های عملیاتی و رابطه با حق‌داران بیرونی. در نتیجه اجرای این روش، هیات‌مدیره به مسائلی پی می‌برد كه از دید كافمن پنهان مانده بود، به او نظر مشورتی می‌داد و به این ترتیب، توان رهبری را در او تقویت می‌كرد و نمی‌گذاشت وقایع ناگوار پیش آید.