BY Clayton Christensen/ Thomas Bartman/ Derek Van Bever
نوشته: کلیتون کریستنس و توماس بارتمن و درک ون بیور
ترجمه: حسین حسینیان
«عرصه تلاش‌های شکست‌خورده در نوآوری مدل کسب‌وکار، بسیار پرازدحام است و پرازدحام‌تر هم خواهد شد.» این را کلیتون کریستنسن، توماس بارتمن و درک ون‌بیوِر می‌گویند. به گفته آن‌ها، برای تغییر این وضع مدیران باید بدانند مدل‌های کسب‌وکاری از طریق مراحلی پیش‌بینی‌پذیر در گذر زمان توسعه می‌یابند و هر مرحله از مدل کسب‌وکاری هم همراه با اولویت‌های کسب‌وکاری خاصی است. مدیران باید ارزیابی کنند آیا نوآوری مدل کسب‌وکاری مدنظر با اولویت های جاری مدل کسب‌وکاری موجودشان هماهنگ هست یا نه. این تجزیه‌وتحلیل اهمیت به‌سزایی دارد، زیرا محرک تصمیم‌های بسیاری درباره مکان استقرار ابتکار جدید، نحوه سنجش عملکرد آن و نحوه اثرپذیری مثبت یا منفی آن از منابع و فرایندهای جاری شرکت است.
مدل‌های کسب‌وکاری به‌ذاته برای تغییر نکردن طراحی می‌شوند و همان‌طور که در گذر زمان توسعه می‌یابند، کم‌تر انعطاف‌پذیر و بیش‌تر مقاوم می‌شوند. وابستگی‌های متقابل میان اجزای مختلف مدل کسب‌وکار به‌تدریج افزایش می‌یابند و واحد کسب‌وکاری به‌صورت فزاینده‌ای به توسعه رویکردهای ریشه‌دار برای حل مسائل می‌پردازد.
نویسندگان تحولات یک مدل کسب‌وکاری در گذر زمان را به‌عنوان سفری توصیف می‌کنند که پیشرفت و مسیر آن پیش‌بینی‌پذیر است. از دیدگاه نویسندگان، یک مدل کسب‌وکاری (که در یک شرکت جاافتاده نوعا تنیده در یک واحد کسب‌وکار است) سفری یک‌طرفه را طی می‌کند که آغاز آن با خلق یک واحد کسب‌وکاری جدید، سپس چرخش به سمت واحد کسب‌وکاری پایدار و رشدیابنده و در نهایت، سعی در افشردن کارایی از آن است. هر مرحله از این سفر، پشتیبان نوع خاصی از نوآوری است و مجموعه خاصی از وابستگی‌های متقابل را در مدل ایجاد می‌کند و مجموعه خاصی از معیارهای عملکردی را می‌طلبد.
فهم تکامل مدل کسب‌وکاری از منظر نقشه راه از این جهت ارزشمند است که به توضیح چرایی شکست اکثریت تلاش‌ها برای تغییر مسیر واحدهای کسب‌وکاری موجود کمک می‌کند. مدیران، غافل از وابستگی‌های متقابل و انعطاف‌ناپذیری‌هایی که دست‌وپاگیر واحدهای کسب‌وکاری در تعقیب سفر حال حاضرشان است، تلاش می‌کنند واحدهای کسب‌وکاری موجود را به تعقیب اولویت‌های جدید یا خلق کسب‌وکارهای جدید در کنار واحد موجود مکلف سازند. توصیه نویسنده‌ها این است که هنگام ملاحظه یک فرصت نوآوری، میزان هماهنگی آن با اولویت‌های واحد کسب‌وکاری موجود ارزیابی شود. تنها انواع نوآوری که می‌توانید به‌طور طبیعی در داخل مدل‌های کسب‌وکاری موجود عملیاتی کنید، نوآوری‌هایی هستند که مبتنی بر مدل موجود و بهبوددهنده آن هستند و پیشرفت آن در مسیر سفر را از طریق تشدید تمرکز آن بر ارضای «کار» موجود یا بهبودبخشیدن به عملکرد مالی شتاب می‌بخشند. بهتر است به جای تغییر مدل کسب‌وکار موجود به ایجاد مدل‌های کسب‌وکاری جدید دست زد.
نویسندگان توصیه‌هایی هم برای شرکت‌هایی دارند که به دنبال ایجاد فرایند برای خلق کسب‌وکار و مدل کسب‌وکاری جدید هستند. آن‌ها مقاله را با این نتیجه‌گیری به پایان می‌رسانند که بزرگ‌ترین ریسک نوآوری یک شرکت در درازمدت، تصمیم به خلق‌نکردن کسب‌وکارهای جدیدی است که آینده شرکت را از واحدهای کسب‌وکاری موجود آن جدا می‌سازند.