By Eric Bonabeau, Neil Bodick, And Rober W. Armstrong
نوشته: اریک بونابو و نایل بودیک و رابرت آرمسترانگ
ترجمه: عاطفه پاشازاده
شرکت‌ها معمولاً توسعه محصول را فرایندی پیچیده به‌شمار می‌آورند، ولی می‌توانیم آن را منطقی‌تر به دو مرحله مختلف تقسیم کنیم: مرحله اول حقیقت‌جویی است و هدف آن شناسایی مصرف‌کنندگان محصول جدید و حذف احتمال شکست است. مرحله دوم بر بیشینه‌سازی قابلیت بازاری گزینه‌های باقیمانده متمرکز است. الی‌لیلی که متوجه ارزش این رویکرد شده بود، کروس، یک واحد مستقل آزمایشگاهی، را راه‌اندازی کرد که فقط بر مرحله اول متمرکز است. این مقاله نشان می‌دهد این تقسیم‌بندی چه‌طور به سرعت‌بخشیدن و صرفه اقتصادی فرایند کمک می‌کند.
نویسنده می‌گوید دو نوع خطا می‌توانند مانع توسعه محصول جدید شوند. اول، مدیران اغلب شواهد متناقض با مفروضات خود درباره موفقیت پروژه را نادیده می‌گیرند. در نتیجه، پروژه‌های زیادی با وجود پرچم‌های قرمز هشداردهنده ادامه می‌یابند. بعضی هم حتی وارد بازار شده و به‌شدت شکست می‌خورند. دوم، شرکت‌ها پروژه‌ها را متوقف می‌کنند چون کارکنان برای اثبات قابلیت‌شان آزمایش‌های کافی انجام نمی‌دهند.
بیش‌تر سازمان‌ها با تمرکز نابرابر بر توسعه مرحله دوم، هر دو نوع خطا را ترغیب می‌کنند: آن‌ها فاقد کارکرد حقیقت‌جویی هستند که وظیفه اصلی آن رویارویی با چنین خطاهایی است. در این روش توسعه، سازمان مبتنی بر مرحله اول نسبت به آزمایش وفادار است نه محصول در حالی که سازمان مبتنی بر مرحله دوم به موفقیت تجاری می‌اندیشد.
کروس، کارایی و بهره‌وری توسعه محصول جدید را در الی‌لیلی به‌شدت بهبود داده است. گرچه این واحد فقط یک‌دهم سرمایه‌‌‌گذاری الی‌لیلی برای توسعه اولیه محصول را به خود اختصاص داده است ولی بیش‌تر گزینه‌هایی که به فاز دو مرحله بعد راه یافتند از این واحد برخاستند: با سرعت دو برابر و هزینه کمتر از یک‌سوم روش معمول و در برخی موارد زمان دو سال کمتر از روش عادی توسعه.