By Jon Katzenbach/ Ilona Steffen/ Caroline Kronley

نوشته: جون کتزنباخ و ایلونا استفن و کارولین کرونلی

در اوايل دهه2000، آتنا در تمام جبهه‌ها به‌شدت تقلا مي‌کرد. هر چند در ظاهر وضعيت درآمدي خوب بود، ولي رابطه‌اش با مشتريان و پزشکان به‌سرعت در حال خراب‌شدن بود و شهرتش توسط دعاوي و واکنش شدید ملی بر عليه سازمان‌هاي نگه‌داري سلامت و مديريت مراقبت (که آتنا پيشگام آن بود) مورد تهدید قرار گرفته بود. به‌علاوه، شرکت به دليل فرايندهاي کند، هزينه‌هاي سربار بالا و هم‌چنین تملك‌هاي نامعقول، روزانه حدود يک‌ميليون دلار از دست مي‌داد.

            بسياري از مشکلات پيش روي آتنا به فرهنگش (به‌ويژه احترام به تاريخچه 150‌ساله‌اش) نسبت داده مي‌شد. اين فرهنگ که در بین کارکنان به‌عنوان «مادر آتنا» شناخته می‌شد، کارکنان را چنان به ثابت‌قدمي تشویق می‌کرد که منجر به ریسک‌گريزي، معمولي‌بودن و شک آن‌ها به غريبه‌ها شد. قالب ذهني رايج مديران اين بود كه «تا زماني که کارکنان ما هر روز در محل کار حاضر شوند و دردسري ايجاد نکنند از آن‌ها براي تمام عمر مراقبت مي‌کنيم.» کارکنان نسبت به تهديدهاي بالقوه اين معامله بسيار هشيار بودند. هنگامي که آتنا در سال 1996با يو.اس.هلتکر (يکي از تامين‌کنندگان خدمات مراقبتي و بهداشتي ارزان‌قیمت) ادغام شد، برخورد فرهنگي شديدی اتفاق افتاد. اما به جاي پذيرش شيوه‌هاي خشن يو.اس.هلتکِر، فرهنگ محافظه‌کار آتنا سخت‌گيرتر شد. رهبران آتنا در غلبه بر این چالش، پيشرفت بسيار اندکي داشتند و مديران ارشد بعد از شکست در تغيير، يکي پس از ديگری مجبور به کناره‌گيري ‌شدند.

آن‌چه مديريت آتنا تشخيص نداده بود اين بود که نمي‌توان فرهنگ سازمان را مانند يک خودرو دست‌دوم معامله کرد. فرهنگ سازمان با تمام مزايا و کاستي‌هايش میراثی است که با شما مي‌ماند. هنگامي که شرکت مي‌خواهد تغييری بزرگ مانند ادغام يا تحول را پيش ببرد می‌تواند وبال‌گردن باشد. تمایلات فرهنگی بسیار ماندگار هستند و فرقی هم نمی‌کند خوب یا بد باشند. اما استفاده هدفمند از ابعاد مثبت فرهنگي، تبديل آن‌ها به مزيت و خنثي‌کردن برخي از ابعاد منفي در طي زمان امکان‌پذیر است. اين رويکرد، پياده‌سازي تغيير را بسيار ساده‌تر مي‌کند.