By DavidA. Garvin/ Michael A. Roberto
نوشته: مايكل روبرتو و ديويد گارون
ترجمه: مهندس سيدرهي سادات موسوي
اكثر مدیران در مواجهه با نیاز به تغییرات بنیادین واكنشی قابل‌پیش‌بینی نشان می‌دهند: راهكارهای سازمان را بهسازی می‌كنند، كاركنان را جابه‌جا می‌كنند و نشانه‌های ناكارامدی را می‌زدایند. آن‌گاه صبورانه به انتظار بهبود عملكرد می‌نشینند و تنها با این ناخشنودی تلخ مواجه می‌شوند كه چرا نتوانسته‌اند كاركنان خود را برای تغییر مهیا سازند. نویسندگان در این مقاله نگرش رایج را به چالش می‌كشند و معتقدند برای پایدار ماندن تغییر، رهبران باید برنامه‌ای موثر برای ترغیب اجرا كنند. برنامه‌ای كه از هفته‌ها یا ماه‌ها قبل از قطعی‌شدن طرح كار آغاز شده باشد.
یك برنامه ترغیب درست به مانند برنامه سیاسی بر مبنای متفاوت‌بودن با گذشته پایه‌ریزی می‌شود. مدیرانی كه می‌خواهند تغییری را اجرا كنند باید افراد درون سازمان را قانع كنند كه سازمان واقعاً سیری قهقرایی می‌پیماید یا حداقل، تغییراتی ریشه‌ای برای بقا و شكوفایی سازمان ضروری است. (این‌كار به‌ویژه زمانی دشوار خواهد بود كه مشكلات پاینده در سالیان متمادی تنها با چند تغییر به وضع خودشان رها شده باشند.) آن‌ها باید از طریق گفتار و كردار خود نشان دهند مدیرانی صالح با برنامه‌ای صحیح هستند.
دستیابی به تمام این موارد به یك راهكار ارتباطی چهار مرحله‌ای نیاز دارد. رهبران باید قبل از این‌كه برنامه تغییر را اعلام كنند، زمینه های لازم را طوری ترتیب دهند كه كاركنان آن را بپذیرند. آن‌ها در زمان طرح‌كردن برنامه، باید چارچوبی ارائه كنند كه كاركنان بتوانند از طریق آن، اطلاعات و پیام‌های مربوط به برنامه را جذب كنند. با گذشت زمان، آن‌ها باید حال و هوا را به‌نحوی رهبری كنند كه شرایط احساسی كاركنان، عامل پشتیبانی‌كننده و ضامن پیاده‌سازی برنامه و استمرار آن باشد. اما در فواصل زمانی حساس هم باید قاطعیت به‌خرج داده و اثبات كنند تغییرات مطلوب پابرجا مانده و هیچ عقب‌نشینی در كار نخواهد بود.
نویسندگان مقاله با استفاده از مثال تغییر شگرف مركز پزشكی بث در بوستون، سازوكارهای درونی تلاش‌های موفقیت‌آمیز منجر به تغییر را به ما می‌آموزند.