By Paul Rogers/ Marcia Blenko
نوشته: پل راجرز و مارسيا بلنکو
ترجمه: دکتر حسين سليماني
تصمیم‌گیری سنگ بنای کسب‌وکار است. ولی حتی در شرکت‌های خیلی معتبر نیز ممکن است تصمیمات با دشواری مواجه شوند. در نتیجه, کل فرایند تصمیم‌گیری متوقف شود که این اتفاق در یکی از چهار جای زیر اتفاق می‌افتد: جهانی در مقابل محلی, ستاد در مقابل واحد کسب‌وکاری, کار‌کرد در مقابل کار‌کرد و شرکای داخلی در مقابل شرکای خارجی.
تنگناهای تصمیم‌گیری زمانی اتفاق می‌افتند که درباره این‌که چه کسی باید چه تصمیمی را بگیرد، ابهام یا تنش وجود داشته باشد. برای مثال, آیا بازاریاب‌ها باید درباره مشخصات محصول جدید تصمیم بگیرند یا تولید‌کنندگان محصول؟ آیا یک سرمایه‌گذاری عمده باید بستگی به تایید واحد مربوط داشته باشد یا مدیریت مرکزی شرکت باید درباره آن تصمیم‌گیری کند؟ چه تصمیماتی را می‌توان به شرکای خارج از شرکت واگذار کرد و کدام باید در داخل شرکت اتخاذ شود؟
پل راجرز و مارسیا بلنکو, مشاوران بِین.اند.کامپانی, روشی موسوم به راپید (توصیه, موافقت, اجرا, درونداد, تصمیم‌گیری) دارند که با تعیین صریح نقش‌ها و مسئولیت‌ها, به شرکت‌ها امکان می‌دهد تنگناهای تصمیم‌گیری خود را رفع کنند. برای مثال, شرکت تنباکوی آمریکا و انگلیس, ضمن حفظ هوشیاری خود در بازارهای محلی, تراز جدیدی را بین تصمیم‌گیری جهانی و محلی برقرار کرد تا از گستردگی شرکت بهره بگیرد. در شرکت دارویی ویت, فرصت‌های رشد جدید نشان دادند که باید تصمیمات بیش‌تری را به واحدهای کسب‌وکاری محول کرد و در فروشگاه‌های زنجیره‌ای جان لوییس انگلستان, مسئولین واحدهای خرید و فروش, نقش‌های خود را در تصمیم‌گیری مشخص کردند تا راهبرد جدیدی برای فروش فلفل‌خردکن‌ها پیاده کنند.
یک شرکت برای تجدید ساختار فرایند تصمیم‌گیری خود باید از مراحل عملی چندی بهره‌گیری کند: نقش‌های تصمیم‌گیری را با مهم‌ترین منابع ارزش هم‌سو سازد, کاری کند که تصمیم‌گیری توسط افراد مناسب با سطح مدیریت مناسب صورت پذیرد و به افرادی که با فرایند جدید درگیر هستند, اجازه دهد به طراحی آن کمک کنند.