by thomas davenport
نوشته: توماس داونپورت
ترجمه: آناهیتا خزاعی
به‌طور سنتی تصمیمگیری در سازمان‌ها به ندرت مورد تجزیه‌وتحلیل نظام‌مند قرار گرفته است. این امر ممکن است از جمله دلایل اتخاذ تصمیمهای نادرست اخیر در مورد سرمایه‌گذاری در وام‌های درجه دو یا جایگزینی آن‌ها با اوراق‌بهادار یا اوراق‌قرضه با نرخ ثابت باشد.
کتاب‌های منتشره در حوزه کسب‌وکار راهکارهای بسیاری را در زمینه تصمیمگیری ارایه می‌کنند اما سازمان‌ها در به‌کارگیری این توصیه‌ها بسیار کند عمل کرده‌اند. داونپورت می‌گوید زمان آن فرا رسیده که تصمیمگیری را در سازمان‌ها به‌دقت مورد بررسی قرار دهیم. او چهار مرحله زیر را به این منظور پیشنهاد می‌کند:1) فهرستی از تصمیم‌هایی که باید گرفته شوند تهیه کرده و آن‌ها را اولویت‌بندی کنید.2) سایر عوامل مرتبط با هر یک از این تصمیم‌ها را ارزیابی کنید. از جمله این‌که چه کسانی در تصمیمگیری دخالت دارند و هر یک از آن‌ها چه نقش‌هایی در تصمیمگیری ایفا می‌کنند؟ این تصمیم در چه بازه‌‌های زمانی باید اتخاذ شود؟ چه اطلاعاتی برای پشتیبانی این تصمیم وجود دارد؟ 3) نقش‌ها، فرایندها، سیستم‌ها و رفتار مناسب برای تصمیمگیری اثربخش را طراحی کنید. 4) استفاده از ابزارهای تصمیمگیری را نهادینه کنید.
دو شرکت ای.تی.اس و استنلی‌ورکز، در بهبود تصمیمهای سازمانی بسیار موفق بوده‌اند. ای.تی.اس، یک تیم مرکزی مستقل برای تصمیمگیری مبتنی بر شواهد در مورد خدمات جدید تشکیل داد و استنلی‌ورکز یک مرکز تعالی قیمت‌گذاری با حضور مشاوران داخلی متخصص در حوزه فعالیت هر یک از واحدهای کسب‌وکار ایجاد کرد.
رهبران سازمان‌ها باید در تصمیمگیری از دیدگاه‌های مختلف بهره گیرند، از به‌کارگیری مدل‌های تحلیلی که مدیران آن‌ها را به‌خوبی درک نمی‌کنند، پرهیز کنند، مفروضات خود را به‌صورت شفاف تبیین کنند، مدل‌های مورد استفاده در تصمیمگیری را مدیریت کرده و پس از به‌کارگیری سیستم‌های خودکار هم‌چنان بخشی از نیروی متخصص در حوزه تصمیمگیری را در سازمان حفظ کنند، زیرا در مواقع لازم تنها انسان‌ها قادر به بازنگری در معیارهای تصمیمگیری مورد استفاده در سیستم‌های خودکار تصمیمگیری هستند.