By Douglas Ready/ Jay Conger
نوشته: داگلاس ردی و جی کانگر
ترجمه: دکتر مریم شریفیان ثانی
با وجود مبالغ قابل‌توجهی كه شركت‌ها به سیستم‌‌های مدیریت نخبگان اختصاص می‌دهند، هنوز بسیاری با مشكل پركردن پست‌های كلیدی دست‌وپنجه نرم می‌كنند. این مسئله توانایی آن‌ها را برای رشد در این فرایند محدود می‌كند: تقریباً همه مدیران ارشد منابع‌انسانی شركت‌كننده در بررسی سال 2005 نویسندگان مقاله اظهار داشتند مجاری تامین كاركنان توانمند در سازمان آن‌ها برای پركردن مسئولیت‌های مدیریت راهبردی كفایت نمی‌كنند. (این مدیران از چهل شركت از سراسر جهان انتخاب شده بودند.)
این بررسی دو دلیل اولیه این وضع را آشكار ساخت، نخست، رویه‌های رسمی شناسایی و پرورش رهبران نسل آینده با آن‌چه شركت‌ها برای رشد در بازارهای جدید نیاز دارند، سازگار نیستند. به‌طور مثال، بعضی شركت‌ها به منظور صرفه‌جویی، پست‌هایی را كه كاركنان توانا را در معرض دامنه وسیعی از مشكلات قرار می‌دهند، حذف كرده‌اند، به این ترتیب فرصت‌های توسعه آینده را فدا می‌كنند، فرصت‌هایی كه خیلی بیش از صرفه‌جویی اولیه حذف شغل‌ها خواهند بود. دوم، مدیران منابع‌انسانی اغلب در حفظ توجه رهبران عالی سازمان نسبت به موضوعات مربوط به نخبگان با مشكل روبه‌رو هستند، هرچند تاكید جدی این رهبران بر اولویت جذب و نگه‌داری بهترین افراد است. نویسندگان مقاله می‌گویند: اگر شوروشوق برای این هدف از سطح مدیریت عالی سازمان آغاز نشود، مدیریت نخبگان می‌تواند به‌سادگی تبدیل به مدیریت كارهای روزمره دیوان‌سالارانه شود.
با این وجود شركت‌هایی هستند كه می‌توانند با اعتمادبه‌نفس با آینده روبه‌رو شوند. این شركت‌ها فقط نخبگان را مدیریت نمی‌كنند، آن‌ها كارخانه‌های نخبه‌سازی برپا می‌سازند. نویسندگان مقاله تجارب دو نمونه از چنین شركت‌هایی را توضیح می‌دهند: نماد شركت‌های محصولات مصرفی پراكتر.اند.گمبل و غول خدمات مالی، اچ.اس.بی.سی. آن‌ها فهمیده‌اند چگونه كاركنان كلیدی را پرورش دهند و حفظ كنند و برای پاسخ‌گویی به نیازهای در حال تغییر كسب‌وكار به‌سرعت پست‌های شغلی را پر كنند. گرچه هر كدام از این شركت‌ها به مدیریت نخبگان از مسیری متفاوت نزدیك شدند، هر دو توجه و تاكید مشابهی بر داشتن كاركردپذیری (فرایندهای دقیق استعدادیابی كه پشتیبان اهداف راهبردی و فرهنگی هستند) و سرزندگی (تعهد عاطفی مدیریت كه در اقدامات روزانه بازتاب می‌یابد) داشتند.