By Leigh Buchanan/ Andrew O'Connell
نوشته: ليو بوچانان و اندرو اوکانل
ترجمه: دکتر عبدالرضا رضايی نژاد
زمانی در نیمه سده گذشته، چستر بارنارد از مدیران ارشد صنعت تلفن، عبارت «تصمیمگیری» را از ادبیات بخش دولتی به دنیای كسب‌و‌كار آورد، این اصطلاح رفته‌رفته جانشین عبارت‌های كم‌عمق‌تری هم‌چون «تخصیص منابع» و «سیاست‌گذاری» شد. در نتیجه, نقش یك‌نواخت و تامل‌های هملت‌گونه مدیران در برخورد با دسته‌ای از اقدامات و نتایج خشك و پیوسته نیز تغییر یافت.
البته, عمل تصمیمگیری پیشینه و گستره‌‌ای دراز دارد و آغاز آن شاید به دور‌انی برگردد كه انسان ستاره‌های آسمان را راهنمای خود در جهت‌یابی برگزید. از آن زمان‌های بسیار دور، بشر همواره در پی یافتن راه‌ها و ابزاری به منظور تصمیمگیری بهتر و مناسب‌تر بوده است: از ابداع نظام اعداد هندی‌‌عربی و جبر گرفته تا روش استقرایی ارسطو، منطق پیشرفته راهب اوكام، استدلال قیاسی فرانسیس بیكن و كاربرد روش‌های علمی توسط دكارت. با گسترش ریسك‌پذیری در حوزه مدیریت، شناخت بهتر چگونگی رفتارهای انسانی و پیدایش فناوری‌های پیشرفته، در بسیاری از زمینه‌های تصمیمگیری فرایند كار آسان‌تر شده است.
ولی با این پیشینه و با وجود پیشرفت‌هایی كه در موارد وابسته صورت گرفته و در دیگر مقاله‌ها برشمرده‌ایم، هم‌چنان تا رسیدن به راه منطقی و بی‌چون‌وچرای تصمیمگیری، فاصله زیاد است. نظریه‌‌پردازان سده بیستمی نشان داده‌اند كه به دلیل وجود هزینه‌های سنگین در كسب اطلاعات ارزشمند، مدیران اغلب ناچار بوده‌اند تنها با اطمینان‌های محدود، به تصمیمگیری بپردازند. از آن بدتر این است كه انسان‌ها حتی به هنگام داشتن اطلاعات، اغلب به زیان خود تصمیم می‌گیرند. بدون حضور احساسات، هر گونه تصمیمگیری ناممكن است. توجه به هشدارهای «انسان منطقی دكارت»: دوری‌گزینی از قالب‌بندی نادرست، آگاهی محدود و امید بیش از اندازه، ما را در تصمیمگیری بسیار محتاط ساخته است. به این ترتیب, آیا با وجود فراهم‌بودن اطلاعات گسترده در سایه فناوری‌های نوین، پیشنهاد مالكوم گلادول در بهادادن به تصمیم‌گیری‌های شهودی و آنی، به‌راستی شگفت‌انگیز است؟