By Hary Levinson
نوشته: هري لوينسون
ترجمه: مهرزاد غني پور و اميرحسين جنگي
لِوینسون در این مقالة كلاسیك كه به سال 1970 منتشر شده است، راز و رمزهای كاربردی انگیزش را بیان می‌كند و دیدگاه بدیعی را دربارة استفادة درست و نادرست از قوی‌ترین ابزارها برای انگیزش و هدایت سازمان‌های پیچیده مطرح می‌كند. او تاكید دارد كه برای موفقیت در انگیزش، مدیر باید به این سوال توجه داشته باشد:«چگونه می‌توانیم به نیازهای فردی و نیازهای سازمانی توامان پاسخ دهیم؟» وقتی بر اساس فرض‌هایی دربارة انگیزش‌های فردی فشار كاری را افزایش می‌دهیم، این حقیقت را نادیده گرفته‌ایم كه افراد برای ارضای نیازهای روانی خودشان كار می‌كنند. برای پشتیبانی از اهداف سازمانی، تعهد افراد باید مبتنی بر آرزوهای شخصی‌شان باشد.
سیستم‌های ارزشیابی عملكرد كه خمیرمایة مدیریت مبتنی بر هدف هستند، ابعاد عمیق‌تر انگیزش را در نظر نمی‌گیرند و به‌جای آن، مدیران مجبور می‌شوند به اهداف غیرواقعی متعهد شوند. مافوق‌ها برایشان سخت است كه كاركنانشان را بر اساس عملكرد رتبه‌بندی كنند و این كار را بسیار ضعیف انجام می‌دهند. در بسیاری از سیستم‌های ارزشیابی عملكرد، تمایلات افراد هیچ جایگاهی ندارد و مدیریت فرض می‌كند كه این تمایلات كاملاً هم‌راستا با اهداف سازمانی است و اگر هم چنین نباشد این فرد است كه باید خود را با اهداف سازمان تطابق دهد.
خودانگیختگی وقتی ایجاد می‌شود كه نیازهای افراد با نیازهای سازمانی همگرا باشند. البته، سیستم‌های مدیریتی موفق با اهداف افراد شروع می‌شوند. وظیفة مدیر آن است كه نیازهای كاركنان را درك كند و سپس، همراه با آنها بررسی كند كه سازمان چقدر می‌تواند به این نیازها پاسخ دهد. اگر اهداف، مرتبط با عمیق‌ترین آرزوهای شخصی افراد نباشند، قدرت انگیزه‌بخشی را به‌شدت از دست می‌دهند. مدیر باید به قدرت تشخیص كاركنان در زمینه‌هایی كه در شرح شغلها و هدف‌گذاری‌های رسمی نیامده است، بهای بیشتری دهد. در غیر این‌صورت، ممكن است شخصی به‌خوبی كارش را در قبال اهداف انجام دهد، ولی به‌عنوان یك شریك، یك زیردست، یك مافوق یا یك همكار، خوب عمل نكرده باشد.