By Michael C. Mankins & Richard Steele
نوشته: مايکل مانکينز و ريچارد استيل
ترجمه: دکتر محسن قدمی و مسعود نيازمند
بسیاری از مدیران, برنامه‌ریزی راهبردی را مورد شک و تردید قرار داده‌اند. چرا تعجب می‌کنید! با وجود همه وقت و انرژی که صرف آن می‌شود، برنامه‌ریزی راهبردی در اغلب موارد سد راه تصمیم‌گیری صحیح بوده و تاثیر کمی بر راهبرد دارد.
دو عامل باعث شکست برنامه‌ریزی راهبردی می‌شوند: معمولاً سالی یک‌بار انجام می‌گیرد و واحدهای کسب‌وکاری را جداگانه مورد توجه قرار می‌دهد. بدین ترتیب, این فرایند کاملاً با نحوه تصمیم‌گیری‌های راهبردی و مهم مدیران مغایر است که نه تمرکز بر رعایت تقویم کاری و نه مرزبندی‌های واحدهای کسب‌وکاری دارد. از این رو و با توجه به بررسی انجام‌شده در مورد 156 شرکت بزرگ, مشخص شده که مدیران ارشد این شرکت‌ها اغلب تصمیم‌گیری‌های راهبردی خود را در خارج از فرایند برنامه‌ریزی به‌صورت غیرمستمر و بدون تجزیه‌و‌تحلیل موشکافانه یا بحث‌های سازنده اتخاذ می‌کنند.
اما اگر به مشکلات ریشه‌ای این فرایند بپردازند، شرکت‌ها خواهند توانست به آن سروسامان بدهند. چند سازمان آینده‌نگر و نوگرا خارج از رویه‌ها و خط‌مشی‌های برنامه‌ریزی تقویم‌محور و متمرکز بر واحدهای کسب‌وکاری, تصمیم‌گیری مستمر و مسئله‌مدار را جایگزین آن کرده‌اند. در انجام این‌کار, آن‌ها بر چند اصل بنیادین تکیه دارند: تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی را از هم منفک, ولی به‌صورت تلفیقی اجرا می‌کنند؛ بر تعداد محدود و مشخصیاز موضوعات کلیدی متمرکز می‌شوند وساختار بازبینی‌های راهبرد را برای تولید تصمیمات واقعی تنظیم می‌کنند.
هنگامی که شرکت‌ها تمرکز و زمان‌بندی برنامه‌ریزی راهبردی را تغییر می‌دهند، ماهیت گفت‌وگوهای مدیریت ارشد در رابطه با راهبرد را نیز از «بازبینی و تصویب» به «بحث و تصمیم» تغییر می‌دهند و در آن‌ها, مدیران ارشد فعالانه به تفکر دقیق درباره هر تصمیم و تاثیر آن بر عمل‌کرد و ارزش سازمان می‌پردازند. نویسندگان مقاله دریافته‌اند این شرکت‌ها سالانه بیش از دو برابر شرکت‌هایی که مدل برنامه‌ریزی سنتی را دنبال می‌کنند، تصمیمات راهبردی مهم اتخاذ می‌کنند.