By David A. Nadler

نوشته: دیوید ندلر

ترجمه: عاطفه پاشازاده

شركت‌هایی كه با الزامات جدید حاكمیتی روبه‌رو می‌شوند در تلاش هستند سیستم‌های گزارش‌دهی مالی را تقویت و ساختار هیات‌مدیره را احیا كنند. اما محدودیت‌هایی در اعمال حاكمیت بیرونی وجود دارد.
هیات‌مدیره‌ها از وظایف خود اطلاع دارند: كرسی‌هایی برای تفحص و چالش‌ ارزش‌آفرین، بدون مداخله و افزودن بر اثربخشی مدیرعامل، بدون دادن اختیارتام به وی. هیات‌مدیره تنها در صورتی به اهداف خود دست می‌یابد كه به‌صورت یك تیم دارای عمل‌كرد عالی فعالیت كند: تیمی شایسته، هماهنگ و خبره كه بر هدف روشنی تمركز دارد. نهادهایی مانند هیات‌مدیره به‌خودی‌خود تكامل نمی‌یابند، بلكه لازم است مطابق یك برنامه كه نویسنده مقاله حاضر «تربیت هیات‌مدیره» می‌نامد، ارتقا یابند. ندلر در این مقاله یك دستوركار و مجموعه ابزارهایی جهت استفاده هیات‌مدیره با هدف تعریف اهداف و دستیابی به آن‌ها پیشنهاد می‌دهد.
هیات‌مدیره باید خودارزیابی‌های منظمی انجام داده و نتایج حاصله را مورد بررسی قرار دهد. اعضای هیات‌مدیره و مدیرعامل باید در وهله اول در مورد انتخاب یكی از مدل‌های متداول هیات‌مدیره شامل غیرفعال، تاییدكننده، مداخله‌كننده، مشاركت‌كننده و اجرایی به توافق برسند. سپس اعضای هیات‌مدیره و مدیرعامل باید به بررسی و اولویت‌بندی وظایف كسب‌و‌كاری پرداخته و زمان و منبع لازم را برای اجرای آن‌ها تخصیص دهند. بعد از آن، هیات‌مدیره باید فهرستی از مهارت‌ها و نقاط قوت و ضعف اعضا تهیه و از تجمع مهارت‌های لازم در تیم برای انجام كار اطمینان حاصل كند. اعضای هیات‌مدیره باید در دستوركار تاثیر بیش‌تری داشته و از وجود اطلاعات مناسب، در قالب مناسب و در زمان مناسب اطمینان پیدا كنند. در پایان نیز هیات‌مدیره باید فرهنگ مشاركتی و علاقه به رویارویی با چالش‌ها را تقویت كند.
یك فرایند فعال تربیت هیات‌مدیره توسط اعضای هیات‌مدیره و مدیریت می‌تواند یك هیات‌مدیره خوب را تبدیل به عالی كند