نوشته: توماس استينبور و مايكل آهيرن
همه واحدهای فروش متشکل از ستارگان نیستند. کارکنان فروش معمولا متشکل از بخش عمده‌ای از کارکنان «خوب» و گروه‌های کوچک‌تری از کارکنان ضعیف و کارکنان عالی (ستارگان) است. هرچند بیش‌تر طرح‌های جبران‌خدمت، با این سه گروه برخوردی مشابه دارند، تحقیقات نشان مي‌دهند که هر کدام از این گروه‌ها با پاداش‌های متفاوتي انگیزه پیدا مي‌کنند. شرکت‌ها مي‌توانند با لحاظ‌كردن این تفاوت‌ها در برنامه‌های انگیزشی، همه کارکنان فروش خود را به عملکرد بهتری ترغیب کنند.
کارکنان خوب فروش، به‌عنوان عمده‌ترین بخش نیروهای فروش معمولا بهترین فرصت‌ها را کسب مي‌کنند، اما اغلب در طرح‌های انگیزشی نادیده گرفته مي‌شوند. رقابت‌هاي جایزه‌دار که از نظر ماهیت و ارزش متفاوت هستند (و همه جوایز به ستارگان تعلق نمي‌گیرد) الهام‌بخش این گروه برای افزایش تلاش‌هایشان مي‌شوند و اهداف لايه‌بندي‌شده، آن‌ها را هدایت خواهند کرد تا منحنی عملکرد را ارتقا بخشند. کارکنان ضعیف برای حفظ کارایی خود به پاداش‌های فصلی نیاز دارند. وقتی فقط پاداش‌های سالانه به آن‌ها پرداخت مي‌شود، درآمدهایشان ده درصد کاهش مي‌یابد. فشار اجتماعی (به‌خصوص از طرف نیروهای مستعد تازه‌وارد) هم به این گروه انگیزه مي‌دهد. معمولا بیش‌ترین توجه در طرح‌های جبران‌خدمت به ستارگان اختصاص مي‌یابد، اما اغلب شرکت‌ها با سقف گذاشتن روی کارمزدهایشان با هدف کنترل هزینه‌ها، به بیراهه مي‌روند. اگر در عوض این کار، شرکت‌ها سقف کارمزدها را حذف کنند و به موفقیت‌های بیش از انتظار پاداش بدهند، شاهد صعود واقعی شاخص فروش خواهند شد.
نکته کلیدی این است که پرداخت حقوق و مزایا و پاداش به کارکنان فروش را به چشم هزینه‌ای که باید مهار شد نبینیم، بلکه به‌عنوان سبد سرمایه‌گذاری‌هایی بنگریم که باید مدیریت شوند. پاداش شرکت‌هایی که این‌کار را انجام مي‌دهند، کسب بازده بسيار بیش‌تر خواهد بود.