Peter Cappelli/ Anna Tavis

 نوشته: پيتر كاپلي و آنا تاويس 

ترجمه: دکتر شهلا برجعلی‌ لو

 ارزيابي‌هاي سنتي عملكرد توسط بيش از يك‌سوم شركت‌هاي آمريكايي كنار گذاشته شده‌اند، چرا كه هم روسا و هم كاركنان از آن‌ها متنفر هستند. به ادعاي نويسندگان مقاله، بزرگ‌ترين محدوديت ارزيابي سالانه، تاكيدش بر پاسخگويي كاركنان در برابر اقدامات سال قبل خود است و اين کار به قيمت عدم‌توجه به بهبود عملكرد حال حاضر و آينده كاركنان تمام مي‌شود. به همين دليل، بسياري از شركت‌ها به سمت گفت‌وگوهايي ميان مديران و كاركنان پيش مي‌روند كه در بازه‌هاي زماني منظم صورت مي‌گيرد و روي بهبود و توسعه افراد تمركز دارند. نويسندگان مقاله شرح مي‌دهند كه چگونه مديريت عملكرد در طي ساليان تکامل پيدا كرده و چرا تفكر فعلي در مورد آن تغيير يافته است: 1) بازار كار فعلي که با کمبود نیرو مواجه است، شركت‌ها را تحت فشار قرار داده كه كاركنانشان را راضي نگه دارند و آن‌ها را در مسير پيشرفت و توسعه كاري هدايت كنند. 2) تغيير سريع محيط كسب‌و‌كار، نيازمند چابكي سازمان‌هاست كه آن‌ها را ملزم مي‌كند گفت‌وگو با کارکنان و بررسي عملکردشان را در بازه‌هاي زماني منظم و كوتاه به‌انجام رسانند. 3) اولويت‌دادن به بهبود نسبت به پاسخگویی، كار تيمي را ارتقا مي‌دهد. برخي شركت‌ها نگران هستند كنار گذاشتن اعداد و ارقام حاصل از فرايندهاي سنتي ارزيابي عملكرد، يك‌پارچه‌سازي اهداف فردي و اهداف سازماني، ترفيع‌هاي مبتني بر عملكرد، شناسايي افرادي كه عملكرد نامطلوب دارند و پاسخ به شكايت‌هاي كاركنان در مورد تبعيض‌ها را دشوارتر سازد، هرچند فرايندهاي سنتي ارزيابي عملكرد هم اين مشكلات را برطرف نكرده‌اند. برخي ديگر از شركت‌ها در تلاش براي استفاده از رويكردهاي تركيبي هستند: براي مثال، رتبه‌بندي عملكرد كاركنان بر مبناي معيارهاي چندگانه و ارائه بازخوردهاي توسعه‌‌ای منظم.