by Alan Mac Cormack

نوشته: آلن مک کورماک 

ترجمه: عذرا نیکبخت

در ژانویه 2004، دو فضاپیمای كوچك بر سطح مریخ فرود آمده و با عكس‌های شگفت‌انگیز خود از سطح این سیاره، چشم جهان را خیره كردند. در مقابل،‌ چهار سال قبل، ناسا شاهد شكست دو ماموریت پیاپی مریخی بود. بیش‌ترین سرزنش‌ها برای آن شكست‌ها به برنامه‌ای موسوم به اف.بی.سی (سریع‌تر، بهتر، ارزان‌تر) نسبت داده شد. این برنامه‌ در اوایل دهه‌ 1990 طراحی و آغاز شده بود تا مسیر ناسا را به سوی ساخت فضاپیماهای بدون‌سرنشین تغییر دهد. هدف، كاهش شدید هزینه‌ها و افزایش سرعت اجرای پروژه‌ها بود. در عمل، پیشرفت پروژه‌ها واقعاً سریع‌تر و هزینه ماموریت‌ها بسیار كم‌تر شد، اما شكست ماموریت‌ها در آغاز دهه 1990 نشان از نقص این رویكرد داشت. هنگامی ‌كه با مدیران ناسا درباره برنامه‌ اف.بی.سی صحبت می‌كردم، متوجه یك مشكل فراگیر سازمانی (عدم توانایی یادگیری) شدم كه درس‌هایی باارزش برای مدیران سایر زمینه‌ها دربر دارد.
برای چرخش از یك رویكرد آرام و قابل‌اطمینان، اما پرهزینه توسعه به اف.بی.سی، ناسا مدیران پروژه را مجبور كرد فرایندها و رویه‌های كاملاً جدیدی ابداع كنند. اف.بی.سی، بودجه، زمان‌بندی و محدودیت‌های سنگینی را به آن‌ها تحمیل كرد كه با رویكرد‌های سنتی ناسا برای توسعه فضاپیما قابل‌دستیابی نبودند. یكی از مدیران ناسا چنین توضیح داد: «تلقیاین بود كه این كتاب دیگر كاربرد ندارد. بنابراین، آن را دور بینداز، چیز دیگری را امتحان كن و كتاب جدیدی بنویس.» این رویكرد بدان معنا بود كه مدیران پروژه باید به تجربه‌های جمعی سازمان توجه كنند، آن‌هایی را كه مفید هستند فرا گیرند و به‌دردنخورها را دور بریزند. متاسفانه، ناسا به طرق مختلف این فرایند یادگیری را تضعیف كرد.