By Giovanni Gavetti/ Jan W. Rivkin
نوشته: جیووانی گوتی و یان ریوکین
ترجمه: لیلا غفاری
در میان مدیرانی که به تدوین استراتژی میپردازند و پژوهشگرانی كه آن را مطالعه میكنند، نبرد شدیدی پیرامون شیوه مناسب کشف یك استراتژی درگرفته است. در یک گوشه، مدافعان تحلیل، ملاحظه دقیق و برنامهریزی قرار دارند: مدیران باید نیروهای رقابتی را در محیط خود مطالعه كنند، مجموعهای از گزینهها را بیابند که به شرکت در مواجهه با این نیروها کمک می‌کند و سپس گزینهها را پیادهسازی كنند. در گوشه مقابل، کسانی هستند که از رویکردی اقتضایی حمایت میکنند: مدیران باید موضوعات را بیازمایند، از تجربیات درس بگیرند، تعدیل كنند و بهتدریج هنر تدوین استراتژی را دریابند.
پژوهش اخیر ما (مطالعهای عمیق و چندساله روی شرکتهای جست‌وجوگر استراتژی در صنعت درگاه (پورتال) اینترنت) نشان میدهد هر دو دیدگاه درست، اما ناقص هستند. دیدگاههای تحلیلی و اقتضایی، تحت شرایط و زمانهای متفاوت، در توسعه یک صنعت موثر واقع میشوند.
در ابتدای حیات یک صنعت خاص، شرایط رقابتی بهخوبی تعریف نمیشوند. برای مثال، در صنعت نوپای پورتال (كه در سال‌های 1993 تا 1995 متولد شده)، خصوصیات بنیادی بازار (مشتریان چه کسانی بودند، این مشتریان برای چه کالاهایی پول میدادند) مبهم بود. در نتیجه، جست‌وجوی استراتژی برای شرکتهای فعال در این صنعت، تنها بر پایه كاربرد دقیق و ناب منطق اقتصادی بی‌ثمر بود. شرکتهایی هم‌چون یاهو که در آن روزها حیات یافتند، محیط را تا حدی تحلیل كردند، اما بیش‌تر رویکرد اقتضایی را مدنظر قرار دادند. بعدها و هم‌زمان با ثابت‌شدن بیش‌تر ویژگیهای صنعت، تحلیل بیش‌تر برای استراتژیستها اثربخشتر شد. برای مثال، در سال 1997 مدیران لیكوس مشاهده كردند اقتصاد مقیاس و هزینههای جابه‌جایی در حال افزایش هستند. معنای آن این بود كه شرکت‌ها نیاز به بزرگ‌شدن و پابندكردن مشتریان دارند. مدیران استدلال كردند شرکت‌ها باید با سرعت هرچه تمام گسترش یابند و تملك سریعترین روش است. استراتژیستهای بزرگ می‌توانند در وهله نخست بررسی كنند آیا قیاس تفصیلی در صنعتی خاص و در زمانی خاص موثر است یا نه و دوم، چگونگی جست‌وجوی استراتژی را با شرایط موجود صنعت مطابقت دهند..