By Ian MacMillan/ Larry Selden
نوشته: ایین مک میلان و لری سلدن
ترجمه: احمد فتح الهی
شركتها باید از طریق شناسایی و برآورده‌كردن نیازهای مشتریان تازه كه رقبا آن‌ها را ندیده یا قادر به شناسایی آن‌ها نبودند، از ركود اقتصادی بهترین بهره را ببرند. برای مصرفكنندگان، جهان در حال تغییر است: قیمت سوخت بسیار متغیر است، مشاغل و دریافتها به مخاطره افتادهاند، گرفتن وام سختتر شده و بازپرداخت بدهیها بسیار مشكل شده است. برای مشتریان سازمانی (بی.تو.بی) میزان فروش و حاشیه سود آب رفته، اعتبارگرفتن مشكل شده و تامینكنندگان انعطافناپذیرتر شدهاند. در این شرایط، مشتریان نیاز به محصولات تازه دارند. اکنون زمان مطلوب برای استراتژی‌های تهاجمی و نوآوری است.
نوآوری سودآور مستلزم بازبخشبندی مشتریان و محصولات جدیدی است كه نیازهای تازه مشتریان را برآورده می‌سازند. جوهره این استراتژی، تمایز است. با تصمیمگیری درباره این‌كه در كدام بخش به سرمایهگذاری ادامه دهید، از كدام بخش سرمایه‌برداری كنید و به‌ویژه، كدام بخش را به‌عنوان بازار هدف انتخاب كنید، تركیب مشتریانتان را بازآرایی كنید. وقتی این فرایند را آغاز كردید، به منابع انسانی، بازاریابی، خدمات و تحقیق‌وتوسعه نه به‌عنوان هزینههایی كه میخواهید حذف كنید، بلكه به‌مثابه اهداف بالقوه سرمایهگذاری كه به افزایش سودآوری هر یك از بخشهای مشتریان خواهند انجامید، نگاه كنید.
برای نمونه ببینید هول‌فودز (عرضهكننده محصولات طبیعی (ارگانیک) گران‌قیمت و اختصاصی) چگونه از این رویكرد بهره می‌گیرد. هنگامی كه مشتریان این شركت در جریان ركود اقتصادی، هزینههای مواد غذایی خود را بازنگری میكنند، شركت باید از تصور آن‌ها در یك بخش كلی و واحد دست بردارد. به‌عنوان مثال، میتواند بخشهای مختلف را شناسایی و تعیین كند: مشتریان حساس به سلامتی هم‌چنان به پرداخت قیمتهای گران، اما دارای فواید سلامتی ادامه میدهند؛ مشتریان ثابت رستورانها مجبورند مخارج صرف غذا در بیرون را کاهش دهند و به سوی غذاهای خاص و ارزان‌تر این شركت متمایل شوند؛ شركتهایی هم كه نیاز دارند هزینههای تهیه غذا از مراكز تهیه و توزیع غذا را كاهش دهند و ممكن است به تهیه غذای مورد نیاز خود از فروشگاههای محلی این شركت روی آورند. فرصتهای بخشبندی استراتژیك مشتریان به‌نظر بیشمار میآیند، به‌ویژه این‌كه نیاز مشتریان از فروشگاه به فروشگاه تغییر میكند...