By Terri C. Albert/ Russell S. Winner
ترجمه: آزاده کیانی
بسیاری از شركت‌ها خیال می‌كنند كافی است دست به یك نوآوری عمده بزنند تا به دنبال آن رشد خودبه‌خود حاصل شود. اما مسئله به این سادگی هم نیست. كسب‌وكار تازه‌ای كه جنبه و ظرفیت فراوان دارد و در دل سازمان‌های جاافتاده شروع به كار می‌كند، پس از آغاز فعالیت با بادهای مخالف و سهمگین روبه‌رو می‌شود. به همین خاطر، كانون توجه شركت باید جابه‌جا شود: از فكر نو به اجرا و از اعتلای رهبری به اعتلای سازمانی.
نویسندگان مقاله، پنج سال به وقایع‌نگاری شركت‌هایی چون نیویورك‌تایمز، آنالوگ دیوایسز، كورنینگ، هاسبرو و سازمان‌های دیگر پرداختند و دریافتند كسب‌وكار تازه و پیشتاز (كه از آن تحت عنوان شركت جدید در مقاله نام می‌بریم) كم‌تر با كسب‌وكار قدیمی و جاافتاده شركت (كه آن را كسب‌وكار مادر می‌نامیم) سازگار است. این تركیب غیرطبیعی سه چالش عمده پدید می‌آورد: فراموش‌كردن، وام‌گرفتن و یادگرفتن. برای بقا و رشد، شركت جدید باید با این چالش‌ها درگیر شود.
شركت جدید ابتدا باید برخی از عوامل موفقیت شركت مادر را كنار گذاشته و فراموش كند. شركت جدید و شركت مادر باهم تفاوت‌های اساسی دارند، به همین خاطر شركت جدید باید عقیده شركت مادر درباره ارزشمندتر بودن بعضی از مهارت‌ها و شایستگی‌ها را كنار گذارد.
هم‌چنین شركت جدید باید برخی از دارایی‌های شركت مادر را قرض گیرد. این وام‌ها باید در یكی دو حوزه مهمی باشد كه به شركت جدید مزیت رقابتی مهمی می‌دهد. برای مثال، كاهش تدریجی هزینه‌ها بهانه مناسبی برای وام‌گرفتن نیست و دست‌آخر، شركت جدید باید مهیای یادگیری برخی نكات از صفر باشد.
از آن‌جا كه تجربه‌های راهبردی تلاش‌هایی هستند به‌شدت ناپایدار و نامطمئن، شركت جدید به چند مجهول مهم برخورد می‌كند. این شركت هر چه سریع‌تر مجهول‌ها را معلوم و برطرف كند (یعنی هر چه سرعت یادگیریش بیش‌تر باشد) زودتر به الگوی موفقیت در كسب‌وكار می‌رسد یا زودتر از یك وضعیت نومید‌كننده بیرون می‌آید. مدیران می‌توانند با برنامه‌ریزی ساده‌تر و با مقایسه روندهای واقعی با پیش‌بینی‌ها یادگیری را شتاب بخشند.