By Jeff Weiss/ Jonathan Hughes
نوشته: جف وایس و جاناتن هیوز
ترجمه: فضل اله امینی
شركت‌ها برای بهبود همكاری میان قسمت‌های مختلف سازمان، انواع شیوه‌ها مثل طرح پرداخت پاداش، تجدیدساختار سازمان و آموزش كار تیمی را آزموده‌اند. گر چه گاه این روش‌ها به موفقیت ختم می‌شوند، اما بیش‌تر آن‌ها در بهره‌جویی از استعدادهای نهفته در سازمان و ارتقا روحیه همكاری اثری ناچیز دارند.
مشكل كجاست؟ به نظر نویسندگان، بیش‌تر سازمان‌ها به جای پرداختن به ریشه گرفتاری (یعنی تعارض) به عوارض و معلول‌ها می‌پردازند (به‌طور مثال، فروش و پخش چنان‌كه باید و شاید باهم همكاری نمی‌كنند). واقعیت این است كه نمی‌توان افراد را به همكاری ترغیب كرد، مگر آن‌كه به مسئله تعارض توجه شود. برای مدیریت ثمربخش تعارض، نویسندگان مقاله شما را با شش راهبرد از این قرار آشنا می‌كنند:
- تمهید و پیاده‌كردن شیوه‌ای مشترك برای حل تعارض.
- فراهم‌ساختن ملاك‌های لازم برای بده‌بستان‌های افراد.
- بهره‌جویی از تشدید تعارض به‌مثابه فرصتی برای مربی‌گری.
- الزام احاله مشترك تعارض.
- حصول اطمینان از رفع مستقیم تعارض احاله‌شده توسط مدیران (و با همكاری طرفین دعوا).
- شفاف‌ساختن فرایند حل تعارض‌های احاله‌شده.
سه راهبرد نخست، كانون توجه خود را بر تعارض در مرحله شكل‌گیری متمركز می‌كنند و سه راهبرد بعدی به موضوع پاس‌كاری تعارض در رده‌های بالاتر مدیریت می‌پردازند. جمع این شش راهبرد، چارچوبی فراهم می‌سازند تا ناسازگاری و اختلاف‌نظر به‌طور ثمربخش مورد توجه واقع شود و حل تعارض در دل تصمیم‌گیری‌های روزانه تعبیه گردد و به این ترتیب، موانع همكاری درون‌سازمانی از راه برداشته شود