By Clayton M. Christensen / Michael Raynor / Matt Verlinden
نوشته: کلیتون کریستین و مایکل رینور و مت ورلیندن
ترجمه: دکتر عبدالرضا رضایی نژاد
وین گرتسگی دلیل پیروزی‌های خود را در هاكی روی یخ چه می‌داند؟ به نقطه‌ای اسكی می‌كند كه گوی (پس از ضربه خوردن از سوی حریفان) بدانجا خواهد رفت. سالها بود كه مدیران و سرمایه‌گذاران نیز آرزو داشتند بتوانند از پیش احساس كنند كه نقطه سودآوری بعدی كجاست. نویسندگان این مقاله در پی پژوهشی شش‌ساله، الگویی تهیه كرده‌اند كه به این خواست پاسخ می‌دهد.
در گام‌های آغازین فرگشت (تكامل) یك فراورده، رقابت شركتها مبتنی بر عملكرد است. این كار شدنی نبود، مگر اینكه سراسر زنجیره ارزش‌آفرینی در مهار شركت باشد. از این رو، شركتها هر چه بیشتر به یكپارچگی و ساختار عمودی رو می‌آوردند. با گسترش و بهبودی زیربنای فن‌آوری، شركتها برای برآوردن نیاز بیشتر مشتریان، به تولید سفارشی، همخوان ساختن فراورده با خواست مشتری، كاهش بها و نرمش‌پذیری رو می‌آورند. در چنین شرایطی، ساختار و یكپارچگی عمودی، امتیاز ویژه‌ای نیست و به درستی كه خود مایه دست‌وپاگیری است و پیوندهای متفاوت در زنجیره ارزش‌آفرینی صنعت، واحدمند شده و به دنبال آن، زنجیره از هم گسسته می‌شود.
در هر دو مرحله، سودآوری بیشتر نصیب شركت‌هایی می‌شود كه مالك یك زنجیره ارزش‌آفرینی مستقل هستند: جایی كه همگان برای جلب خشنودی مشتری با عرضه فراورده‌های بهتر رقابت می‌كنند. چنین سازمان‌هایی، مشتری نهایی را پیش چشم خود دارند. به هنگام استاندارد شدن فراورده‌ها، سودآوری به قطعه‌سازی منتقل می‌شود و با استاندارد شدن قطعات، سودآوری دوباره به زنجیره ارزش‌آفرینی بر می‌گردد.
این رخدادها پیش‌بینی‌پذیر هستند، ولی برای دست‌اندركاران كنونی كسب‌وكارها كه فراورده‌هایشان از امتیاز ویژه می‌افتند و به «جنس-متاع» تبدیل می‌شوند، نامناسب است. كار آنان از سودآوری پیشین می‌افتد. از این رو، به بستن واحدهای سرمایه‌بر می‌پردازند. همانجا كه قطعه‌ساز بوده و زمانی سود به سوی آنها سرازیر بوده است.