لافلی، مدیرعاملپیشینپراکتر.اند.گمبل، به‌عنوان یکی از موفق‌ترین مدیران‌عامل معاصر برگزیده شده است. اما او هم مانند هر فرد دیگری اشتباه‌هایی داشته است. به گفته او سیاستمداران و تیم‌های ورزشی موفق، بزرگ‌ترین درس‌ها را از سخت‌ترین شکست‌هایشان گرفته‌اند و این مسئله در مورد ایشان هم صادق است.
پراکتر.اند.گمبلبیش‌تر از نام‌ها و محصولات جدید شکست‌خورده چیزی یادگرفته تا موارد موفقیت‌آمیز. یکی از مثال‌های مورد توجه لافلی، سفیدکننده قابل‌استفاده برای لباس‌های رنگی و با آب سرد بود که شرکت در دهه 1980 با نام ویبرانت مورد آزمایش قرار داد. پراکتر.اند.گمبل شهر پورتلند در ایالت مین را به‌عنوان بازار هدف برگزید و امیدوار بود توجه کلوروکس (مشهورترین تولیدکننده سفیدکننده) را به خود جلب نکند. اما کلوروکس از موضوع باخبر شد و با توزیع یک گالن مجانی کلوروکس به تک‌تک خانوارهای شهر پورتلند، تمام سرمایه‌گذاری پراکتر.اند.گمبل برای نمونه‌سازی، تبلیغات و ارسال کوپن تخفیف را بی‌فایده کرد. به گفته لافلی، «برنده بازی کلوروکس بود.» با این وجود، تکنولوژی مناسب ویبرانت نزد شرکت باقی ماند و چند سال بعد هنگامی که کلوروکس قصد ورود به بازار مواد شوینده را داشت، پراکتر.اند.گمبل به کمک آن تکنولوژی «تاید با سفیدکننده» را به بازار عرضه کرد که خود به‌عنوان یک کسب‌وکار مستقل رشد کرد و امروزه بیش از نیم‌میلیارد دلار ارزش دارد.
لافلی در خصوص تحلیل نظام‌مند بیش از سی سال سوابق شکست‌ها در تملک سخن گفت که نتیجه آن شناسایی پنج عامل اساسی بوده که نبود آن‌ها موجب شکست تملکمی‌شود: نبود علت استراتژیک برای تملک؛ عدم یک‌پارچه‌سازی سریع یا درست؛ انتظار داشتن هم‌افزایی که در عمل ایجاد نمی‌شود؛ فرهنگ‌های ناسازگار؛ و رهبرانی که نمی‌توانند در یک محل باهم کار کنند. این تحلیل موجب تحولاتی شد که نتیجه آن تملک موفقیت‌آمیز ژیلت در سال 2005 بود.