By Robert Herbold
نوشته: رابرت هربولد
ترجمه: محمدرضا وزیرزاده
نوامبر سال 1994 از شركت پراكتراندگمبل Procter & Gamble به مایكروسافت قدم گذاردم. از همان آغاز كاملاً واضح و مبرهن بود (چنانچه بخواهم گفته دوروتی Dorothy را هنگامی ورود به سرزمین جادویی اوز Oz تكرار كنم) دیگر در محیط آشنای اهایو Ohio به سر نمی‌بردم.
در نخستین روزی كه باید به عنوان رییس كل عملیات مایكروسافت به سر كار می‌رفتم، در حالی كه محتاطانه شلوار خاكی و پیراهن اسپورتی به تن كرده بودم، ساعت هفت صبح وارد اردوگاه مایكروسافت در حومه شهر سیاتل Seattle شدم. واقعیت این است كه از هفته‌ها پیش و در حالی كه دومین جلسة مصاحبه شغلی را از سر گذرانده بودم، چنین صلاح دانستم كه كت‌وشلوار و كراواتی را كه بیست‌وشش سال آزگار در دفتر مركزی پراكتراندگمبل در سین‌سیناتی Cincinnati می‌پوشیدم، كنار بگذارم. هر چند به‌زودی دریافتم كه هنوز با این جامة فروتنانه از بسیاری كاركنان خوش‌لباس‌تر جلوه می‌كنم (یك نكته اینكه شلوار خاكیم اطو داشت). لیكن در آن موقع، مقایسه دشوار بود، زیرا هنوز كسی را ندیده بودم. كمی بعد كه دستیارم وارد شد، از وی پرسیدم: «ممكن است ساعات كار در اینجا را بفرمایید؟» و او پاسخ داد: «آه، هیچ ساعت خاصی در كار نیست و زیاد هم اهمیتی ندارد. اكثر امور در اینجا با ارسال رایانامه (نامه الكترونیكی) انجام می‌شود و در هر حال، همه اینجا معتاد به كار هستند.»
چند هفته بعد، در جلسه‌ای حضور یافتم كه شخص بیل‌گیتس مشغول پرسش از مدیر جوانی بود كه شلواری كوتاه با تی‌شرت دارای نشان مایكروسافت به تن و صندل به پا داشت و پیشنهادی را در بارة تولید محصولی جدید برای بیل بیان می‌كرد. پس از خاتمة جلسه، از بیل پرسیدم كه اقدام بعدی ما چه باید باشد؟ آیا مدیر مربوطه باید خلاصة مباحث را تهیه كند تا مدیران عالی‌رتبه بتوانند با مطالعة آن نظرات و پیشنهادهای خود را برای بهتر شدن این پیشنهاد عرضه كرده و بر تایید آن صحه گذارند؟ بیل نگاهی به من افكند و لبخندی بر لب آورد و گفت: «خیر لازم نیست. تصمیمات اصلی اتخاذ شد. حالا بهتر است گروه او تكانی به خودش داده و برنامه را پیاده كند و گرنه هیچ.»
به‌زودی دریافتم كه حتی ملاقات‌های هیات‌مدیره نیز همین حالت گذرا و موقتی را دارد. یك بار كه مشغول تدوین دستورِ جلسة نخستین حضور خود در نشست هیات‌مدیره بودم، به بیل گفتم كه هر چند سه ساعت نخست به بحث در بارة امور مالی، گزارش كمیته‌ها و امور حقوقی اختصاص دارد، ولی ظاهراً هیچ كس مطلبی را برای گفتگو در ساعات پایانی جلسه در نظر نگرفته است. وی گفت، وجود دستور جلسه لزومی ندارد، زیرا مابقی اوقات صرف «چالش اندیشه در مورد مسائل مهم استراتژیكی می‌شود كه در ذهن من و سایر اعضای هیات‌مدیره می‌گذرد».
تجربه چنین محیط فاقد تشریفات رسمی كه با احاله مسئولیت‌ها به افراد مختلف، موجبات رشد خلاقیت‌ها و در عین حال سرعت در تصمیم‌گیری‌ها را به دنبال داشت، شادی‌بخش بود. اما این تجارب مرا سردرگم می‌كرد. در پراكتراندگمبل، برای انجام هر كاری روال مشخصی وجود داشت و جلسات هیات‌مدیره، به‌دقت و به صورتی فشرده تنظیم می‌شد. در آنجا، پیشنهاد تولید محصولات مهم نخست به شكل یادداشت‌های تفصیلی به همراه ترسیمات و تصاویر متعدد و روی جلدی چشم‌نواز تهیه می‌شد. این پیشنهاد‌ها معمولاً چهل، پنجاه بار بازنگری و دست‌به‌دست می‌شد تا «لایه‌های خرد» در سطوح مختلف تولید، فروش، مالی و مدیریت ارشد روی آن نظر دهند. سپس این پیشنهاد‌ها به‌تدریج به دست مدیرعامل می‌رسید تا تصمیم نهایی را اتخاذ كند.
من در پراكتراندگمبل آموخته بودم كه باید امور را مطابق روال خاصی انجام داد و در این كار بسی خبره بودم. اكنون باید از خویشتن می‌پرسیدم: «به كجا آمده‌ام؟ و چرا اینجا هستم؟»