نوشته: جولی باتیلانا و تیزیانا کاسیارا
تغيير سخت است، به‌ويژه در سازمان‌هاي بزرگ. با این حال، برخي رهبران به‌طرز چشمگیری در متحول‌ساختن محيط كارشان موفق هستند. چه چيزي باعث مي‌شود چنین تاثیری بگذارند، در حالی که اکثریت ناتوان از آن هستند؟
نويسندگان، 68 ابتكار را در موسسه ملي خدمات سلامت انگلستان (سازماني كه اندازه، پيچيدگي و رسميت آن، اصلاحات را دشوار شاخته بود) پیگیری كردند. آن‌ها چندين پیش‌بینی‌کننده موفقيت تغییرسازان را شناسايي كردند كه تمام آن‌ها بر اهميت شبكه‌هاي روابط شخصی تاكيد دارند.
· تغییرسازانی كه در کانون شبكه غيررسمي سازمان بودند، مزيتی روشن داشتند و موقعيتشان در سلسله‌مراتب رسمي سازمان تاثیری بر این امر نداشت.
افرادی که گروه‌ها یا افرادي منقطع از یک‌دیگر را به‌هم متصل مي‌کردند در پیاده‌سازی اصلاحات شدید موثرتر بودند. مخالفان در شبكه آن‌ها کم‌تر هم‌ديگر را مي‌شناختند و از این رو، امکان تشکیل ائتلاف علیه‌شان کم بود. تغییرسازانی كه شبكه منسجم داشتند، در نهادينه‌سازي تغييرات كوچك بسيار خوب عمل مي‌كردند. افراد شبكه آن‌ها دور هم جمع شده و به متقاعد‌سازي ديگران نسبت به اهميت تغيير كمك مي‌كردند. نزديك‌بودن به افرادي كه نسبت به تغيير مردد بودند، همواره مفید بود. به هر شکل، مرددها دوست نداشتند دوستان خود را مایوس سازند. اما نزدیکی با مخالفان به‌مثابه شمشیری دودم بود: چنین پیوندهایی می‌توانست به پیشبرد ابتکارات جزئی کمک کند، اما تاثیری بر اهداف تغییرات عمده نداشت.