By Robert C. Kaplan/ David P. Norton
نوشته: رابرت کاپلان و ديويد نورتون
ترجمه: دکتر محسن قدمی و مسعود نيازمند
در بسیاری از شرکت‌ها، بین تدوین راهبرد و اجرای آن گسستگی به‌چشم می‌خورد. به‌طور متوسط، 95 درصد از کارکنان یک شرکت یا از راهبرد آن بی‌اطلاع هستند یا آن را درک نمی‌کنند. اگر کارکنان از راهبرد شرکت بی‌اطلاع باشند، مسلماً نخواهند توانست به اجرای آن به‌طور موثر و کارامد کمک كنند.
می‌تواند چنین نباشد. در پانزده سال گذشته، نویسندگان مقاله شرکت‌هایی را مورد مطالعه و بررسی قرار داده‌اند که با بهره‌گیری از «نظام جامع ارزیابی عمل‌کرد متعادل» یا بی.اس.سی و ابزار مرتبط با آن به موفقیت‌های بزرگی نایل آمده‌اند و این موضوع به آن‌ها کمک کرده تا راهبرد مورد نظرشان را به‌خوبی به کارکنان انتقال داده و اجرای راهبرد را بهتر هدایت و نظارت كنند. البته در این راه بعضی از شرکت‌ها به پیشرفت‌های بیش‌تر و پایدارتری دست یافته‌اند. سازمان‌هایی که توانسته‌اند مرکز توجه راهبردی خود را حفظ كنند، واحد جدیدی موسوم به «دفتر مدیریت راهبرد» تاسیس كرده‌اند تا کلیه فعالیت‌های مرتبط با راهبرد را زیر نظر داشته باشد.
در واقـع، دفتر مدیریت راهبرد به‌عنوان رییس كل كاركنان مدیرعامل عمل می‌كند. این دفتر عهده‌دار هماهنگی وظایفی چون تبیین راهبرد سازمان، حصول‌اطمینان از تبدیل برنامه‌های كلان شركت به برنامه‌های اجرایی واحدها و بخش‌های مختلف، اجرای ابتکارعمل‌های راهبردی به‌منظور پای‌بندی به طرح کلان سازمان، هم‌سویی برنامه‌های رشد و توسعه شایستگی‌ها و توانمندی‌های کارکنان با اهداف راهبردی سازمان و ارزیابی، آزمایش و تنظیم راهبرد به‌منظور عـقب‌نـمانـدن از قافله رقـابت است. دفتر مدیریت راهبرد نمی‌تواند مجری انجام تمامی امور باشد، بلکه تسهیل‌گر فرایندهای انجام کار است، طوری که بتوان راهبرد را در شکلی یک‌پارچه در سراسر سازمان به اجرا گذارد. گر چه شرکت‌هایی که کاپلان و نورتون مورد مطالعه و بررسی قرار دادند، بی.اس.سی را به‌عنوان چارچوبی برای نظام‌های مدیریت راهبـردی مورد استفاده قرار می‌دهند، اما آنان معتقدند درس‌ها و تجارب حاصل از تاسیس دفتر مدیریت راهبرد، حتی در مورد شرکت‌هایی نیز مناسب و کارساز است که از این طرح استفاده نمی‌کنند.