By Nirmalya Kumar
نوشته: نیرمالیا کومار
ترجمه: مینا هامون
شرکت‌ها مبارزه با حریفانی را که جاه‌طلبی‌ها، استراتژی‌ها، نقاط ضعف و حتی قوت‌شان همانند خودشان است، کاری طاقت‌فرسا، پرچالش و به‌طور غریبی اطمینان‌بخش می‌یابند. اما وسواس فکری در مورد رقبای سنتی، آنان را از تهدید رقبای ویران‌ساز کم‌هزینه غافل کرده است.
شوالیه‌های موفق و مسلح به سلاح قیمت، نظیر خرده‌فروشی آلمانی آلدی، با استفاده از چند تاکتیک، در حال تغییر ماهیت رقابت هستند: تمرکز بر تنها یک یا معدودی از بخش‌های مصرف‌کننده؛ عرضه کالاهای پایه یا تامین منفعتی برای مشتریان بهتر از رقبا و پایین‌نگه‌داشتن مداوم قیمت‌ها با عملیات بسیار کارامد. نادیده‌انگاشتن رقیبان قیمت‌‌شكن اشتباه است، زیرا عاقبت شرکت‌ها را وادار می‌سازند از تمام بخش‌های بازار بیرون بروند. جنگ قیمت راه‌حل نیست. كاستن از قیمت‌ها معمولاً بدون آن‌که تازه‌واردین کم‌هزینه را از عرصه کسب‌وکار خارج كند، تنها به کاهش سود حاكمان بازار منتهی می‌شود.
شرکت‌ها رویکردهای متفاوتی را برای رقابت با بازیگران قیمت‌شکن اتخاذ می‌کنند: برخی می‌کوشند به نوعی محصولاتشان را از سایرین متمایز سازند: این استراتژی فقط در محیط‌های باثبات موثر واقع می‌شود. بقیه خود به ایجاد کسب‌وکارهای کم‌هزینه می‌پردازند، کاری که بسیاری از خطوط‌هوایی در دهه 1990 انجام دادند: به‌کارگیری این استراتژی به‌اصطلاح دوگانه تنها وقتی موفقیت‌آمیز است که شرکت‌ها بتوانند بین بخش‌های سنتی و جدید تشکیلات خود نوعی هم‌افزایی ایجاد کنند، كاری كه اچ.اس.بی.سی و آی.ان.جی (دو شرکت عرضه‌كننده خدمات مالی) انجام دادند. در صورت فقدان هم‌افزایی، بهتر است شرکت‌ها به تلاش برای تبدیل خود به بازیگری کم‌هزینه (کار دشواری که رایان‌ایر در دهه 1990 انجام داد) یا عرضه‌كننده راه‌حل نپردازند.
همیشه فضای کافی برای هر دو گروه بازیگران کم‌هزینه و ارزش‌افزا وجود دارد. این‌که چه‌قدر فضا برای هر یک از آن‌ها وجود دارد، نه‌تنها به صنعت موردنظر و ترجیحات مشتریان، بلکه به استراتژی‌هایی نیز بستگی دارد که کسب‌وکارهای سنتی دنبال می‌کنند.