By Clark Gilbert/ Joseph Bower
نوشته: كلارك گيلبرت و جوزف بوير
ترجمه: دكتر حميد فرتوک زاده
وقتی یك شركت با تغییری ویرانساز در بازارهای خود مواجه می‌شود، چگونگی پاسخ به آن تغییرات بستگی به نوع برداشت مدیرانش از تحولات دارد. مثلاً اگر مدیران، آن را تقریباً در حكم تهدی برای كسب‌وكار اصلی خود تلقی كنند، به انفعال و رویكرد واكنشی متمایل خواهند شد و به‌سرعت منابع زیادی را به آن اختصاص خواهند داد. اما اگر تغییر را به عنوان فرصت تلقی كنند، منابع كمتری صرف آن خواهند داد.
كلارك گیلبرت و ژوزف بوئر توضیح می‌دهند كه چرا این ساده‌نگری (تهدید یا فرصت) خطرناك است. آنها می‌گویند كه می‌توان از آدرنالین ترشح شده به علت تهدید استفاده كرد و همزمان از خلاقیت ناشی از فرصت برخوردار بود. مولفان برآنند كه اغلب شركت‌های موفق، در زمان‌های مختلف، چهارچوب‌های متفاوتی را برای رویارویی با این چالش برمی‌‌گزینند: زمانی كه منابع در حال تخصیص یافتن است، مدیران، نوآوری ویرانساز را به عنوان تهدید محسوب می‌كنند، اما هنگامی كه كار دشوار و استراتژیك اكتشاف و پاسخ‌گویی به بازارهای نوین آغاز می‌شود، نوآوری ویرانساز، در حكم فرصت تلقی می‌شود.
نویسندگان اذعان دارند كه قابلیت بازتعریف تكنولوژی ویرانساز همزمان با بروز تحولات، مهارتی نیست كه به‌سادگی به‌دست آید. در واقع، این قابلیت بدون اصلاحات در ساختار سازمان و فرایندهای تامین مالی كسب‌وكارهای جدید حاصل نمی‌شود. نویسندگان می‌گویند كه شركت‌های موفق تمایل به انجام كارهای معینی دارند كه به تعدادی از آنها اشاره می‌شود: آنها كسب‌وكار پرمخاطره جدید را در فضایی جدا از كار قبلی شركت ایجاد می‌كنند؛ آنها به تناسب اقبال بازار، كسب‌وكار جدید را تامین مالی می‌كنند؛ آنها كاركنان بخش جدید را از بخش‌های قدیمی سازمان نمی‌آورند و یك مدیر انسجام‌بخش فعال را برای مدیریت تنش‌های بین دو قدیم و جدید تعیین می‌كنند.
این مقاله به مدیران ارشد كمك می‌كند كه نوآوری‌ها را به شیوه‌هایی متوازن‌تر تعریف كنند و به آنها اجازه می‌دهد تهدید‌ها را بشناسند، اما در عین حال، فرصت‌ها را هم مغتنم شمارند.