By Roland T. Rust/ Valerie A. Zeithmal/ Katherine N. Lemon
نوشته: رولند راس و والری زیتامل و کاترین لمون
ترجمه: دکتر میراحمد امیرشاهی
امروزه، بیش‌تر مدیران شركت‌ها با این ایده كه باید در جهت افزایش ارزش طول عمر ارتباط با مشتریان خود تلاش كنند اتفاق‌نظر دارند. ایجاد وفاداری و حفظ مشتریان، فروش مشترك كالاها و خدمات مربوط و گستردن محصولات به منظور ارضای نیازهای بیش‌تری از آن‌ها، راه‌هایی هستند كه باعث افزایش مجموع ارزش ویژه مشتریان شركت‌ها می‌شوند. حقیقت این است كه با توجه به هزینه‌های جذب مشتریان جدید (كه به‌مراتب بیش‌تر از هزینه‌های حفظ مشتریان فعلی یك شركت است) و با توجه به این‌كه جامعه خریداران بالقوه هر شركت به‌هرحال محدود است، یك كسب‌وكار جاافتاده به‌سختی می‌تواند راه دیگری برای افزایش سودآوری خود پیدا كند.
مشكل این‌جا است كه بیش‌تر مدیران به عملی‌كردن آن‌چه به زبان می‌آورند، فكر نكرده‌اند. اگر به حرف‌های آن‌ها گوش كنید، مرتب از مشتری، مشتری و مشتری دم می‌زنند. اما اگر به كارهایشان دقت كنید متوجه واقعیت می‌شوید: همه توجه آن‌ها روی نام‌تجاری است. در بیش‌تر شركت‌های بزرگ، مدیریت مشتریان تحت‌تاثیر مدیریت نام‌تجاری قرار دارد و این در حالی است كه سیاست تمركز روی نام‌تجاری با رشد سازگار نیست.
به داستان اولدزموبیل توجه كنید كه قدیمی‌ترین نام‌تجاری امریكایی در صنعت خودروسازی است. در سال‌های دهه 1980، بسیاری از مشتریان این خودرو ارزش ویژه تجاری آن را در حد بالایی می‌دانستند. لیكن این مشتریان در اواخر سده مزبور كاملاً پیر شده بودند. مدیران نام‌تجاری مزبور كه از طرف شركت مادر (جنرال‌موتورز) منصوب شده بودند، دریافتند حفظ سهم بازار اولدزموبیل در گرو حفظ جاذبه آن برای خریداران جوان‌تر است كه متاسفانه به آن به‌عنوان یك نام‌تجاری قدیمی می‌نگریستند.