By Mary Hatch and Maykem Schultz
نوشته: مری جو هچ و مایکن شولتز
ترجمه: دکتر عبدالرضا رضایی نژاد
در سالهاي اخير، شركت‌ها به صورت روزافزون به سودمنديهاي آفرينش انگ بازرگاني سازمان بيشتر پي مي‌برند. به جاي هزينه كردن بودجه‌هاي هنگفت بازاريابي در نامدار كردن هر فراورده، غولهايي همچون ديزني و مايكروسافت فشار تدريجي خود را بر ايجاد چتري ويژه بر گرد تصور از سازمان به كار مي‌گيرند تا از آن پرتوي بر همه فراورده‌ها بتابد.
براي آفرينش يك انگ بازرگاني پرآوازه براي بنگاه، بايستي سه عامل برجسته را كه ستاره‌هاي راهبردي مي‌نامند، تراز نموده و به يك صف درآوريم: چشم‌انداز، فرهنگ و انگاره يا تصوري كه مردم از يك سازمان دارند. تراز نمودن اين ستاره‌ها به مهارت و خواست رهبري و مديريت سازمان نيازمند است. زيرا هر يك از اين عاملها از سوي «صاحبان راي» متفاوتي (مديريت، كاركنان يا بهره‌بران) فعال مي‌شوند.
در ساختن پيروزمندانه نام بازرگاني پرآوازه، مديريت بايد تشخيص دهد كه كجاها ممكن است ستاره‌هاي راهبردي سازمان از تراز بيرون آيند. نويسندگان اين مقاله دسته‌اي از پرسشها را طراحي و پيشنهاد كرده‌اند كه به ياري آنها مي‌توان نقاط ناهمخوان ميان چشم‌انداز، فرهنگ و انگاره (تصورات) سازمان‌ها را بازشناخت. نخستين دسته از پرسشها، به شكاف ميان چشم‌انداز و فرهنگ مي‌پردازد. براي مثال، هنگامي كه مديريت چشم‌اندازي بس بلندپروازانه برگزيد كه پياده كردن آن براي سازمان عملي نباشد، چنين پيش مي‌آيد. هدف دسته دوم از پرسشها، كشف شكاف ميان فرهنگ و انگاره است: هنگامي كه گرايشهاي كاركنان با انتظار و برداشت جامعه و دنياي بيرون از سازمان‌ها متفاوتند. آخرين دسته از پرسشها به آشكار ساختن شكاف احتمالي ميان انگاره و چشم‌انداز مي‌پردازد: آيا مديريت، سازمان را در همان جهتي رهبري مي‌كند كه مورد توجه و پشتيباني بهره‌بران است؟
نويسندگان از سودمنديهاي آفرينش انگ پرآوازه شركتي، همچون كاهش هزينه‌هاي بازاريابي و ايجاد حس همدلي (يك جامعه بودن) در ميان مشتريان سخن مي‌گويند. همزمان به مواردي اشاره مي‌كند كه اين سياست كارساز نيست: مانند زمان‌هايي كه خط توليد فراورده‌‌اي را به قصد واگذاري به وجود مي‌آوريم، هنگامي كه به تازگي ادغام يا تصاحب شركتي ديگر صورت گرفته يا به تازگي از يك فعاليت پرخطر جدا شده‌ايم.