By Farshad Rafii / Paul J. Kampas
نوشته: فرشاد رفيعی و پاول كمپاس
ترجمه: دكتر ميراحمد اميرشاهی
همه ما در مورد شركت‌های خیلی بزرگی كه نوآوری‌های ویران‌ساز را نادیده گرفته و سرانجام بهای سنگینی پرداخت كرده‌اند داستان‌های زیادی شنیده‌ایم: به بلاهایی فكر كنید كه كامپیوتر شخصی بر سر شركت دیجیتال آورد و یا سواری‌های كم‌مصرف ژاپنی بر سر سه خودروساز بزرگ امریكا آوردند. در حال حاضر، شركت‌های بزرگ مقادیر متنابهی از بودجه و وقت خود را صرف حصول اطمینان از این می‌كنند كه شركت‌های كوچكتر و كارامدتر آنها را غافلگیر نسازند.
اما تشخیص اولیه میان تهدیدات جدی و خطرات كم‌اهمیت كار ساده‌ای نیست. بیشتر فن‌آوری‌های نوظهوری كه مدیران در معرض آنها قرار می‌گیرند، در شمار تهدیدات رقابتی محسوب نمی‌شوند و می‌توان آنها را نادیده گرفت. در نتیجه، نوآوری‌های ویران‌ساز تا زمانی كه كاملاً بدیهی و آشكار نشده‌اند، جدی گرفته نمی‌شوند و این زمان، در بیشتر مواقع خیلی دیر است.
نوآوری ویران‌ساز می‌تواند یك فن‌آوری، یك فراورده و یا یك فرایند باشد كه از لایه‌های زیرین یك كسب‌وكار موجود به بالا خزیده و تهدیدی برای جایگزینی آن می‌شود. معمولاً این نوآوری ویران‌ساز دارای عملكردی پایین‌تر و قابلیت كاربردی كمتر و قیمت‌های بسیار ارزان است. این فراورده یا فرایند، بعضی نیازهای مشتریان را در سطح مناسبی تامین می‌كند، برخی از مشتریان هم از سادگی این ویران‌ساز خوششان می‌آید. فراورده یا فرایند ویران‌ساز به‌تدریج بهتر می‌شود تا به جایی می‌رسد كه جانشین فراورده یا فرایند اصلی می‌گردد.
نویسندگان مقاله معتقدند می‌توان جلوی نوآوری‌های ویران‌ساز را گرفت. آنها ابزاری ابداع كرده‌اند كه می‌تواند ضمن كمك به مدیران در تشخیص نوآوری‌های بالقوه ویران‌ساز، وقت كافی هم برای نشان دادن عكس‌العمل موثر در اختیار مدیران قرار دهد.
روش تصمیم‌گیری این ابزار متكی بر استفاده از خردجمعی سازمان برای محاسبه احتمال وارد آوردن آسیب جدی به كسب‌وكار یك شركت پیشتاز در بازار به وسیلة یك نوآوری خاص است. این روش تصمیم‌گیری از دو بخش تشكیل شده است: یك ابزار تحلیلی و یك فرایند سازمانی. این ابزار جادویی نیست، بلكه فقط مدیران را دور هم جمع كرده و آنها را به تفكر سیستمی در مورد تشخیص تهدیدات فراروی كسب‌وكار عمده شركت و واكنش در برابر آنها وا می‌دارد.