By Clayton Christensen/ Matt Marx/ Howard Stevenson
نوشته: کلیتون کریستینسن و مات مارکس و هاوارد استیونسون
ترجمه: دکتر مریم شریفیان ثانی
كارفرمایان می‌توانند از ابزارهای بسیاری برای ترغیب كاركنان به همكاری با یك‌دیگر برای رسیدن به هدف شركتی جدید استفاده كنند. یكی از نادرترین مهارت‌های مدیریتی، توانایی تشخیص اثربخشی این ابزارها در موقعیت‌های مختلف است.
ابزارهای همكاری در چهار گروه اصلی طبقه‌بندی می‌شوند: قدرت، مدیریت، رهبری و فرهنگ. نویسندگان مقاله می‌گویند، انتخاب ابزار درست، نیازمند ارزیابی سازمان از دو بعد اصلی است: درجه توافق افراد در مورد آن‌چه می‌خواهند و درجه اتفاق‌نظر آن‌ها درباره رابطه علت و معلولی یا چگونگی رسیدن به آن‌چه می‌خواهند. نویسندگان مقاله، ماتریسی را ترسیم می‌كنند كه در آن، سازمان‌های مختلف در طول این دو بعد قرار می‌گیرند. به‌طور مثال، كاركنانی كه در ربع سمت چپ پایین این مدل واقع می‌شوند، هم در مورد آن‌چه می‌خواهند و هم در مورد اقداماتی كه به آن نتایج منتهی می‌شوند، به‌كل با یك‌دیگر اختلاف‌نظر دارند. آن‌هایی كه در ربع سمت راست بالا قرار می‌گیرند، در مورد هر دو بعد اتفاق‌نظر دارند. قسمت‌های مختلف ماتریس، كاربرد ابزارهای مختلف را می‌طلبد.
به‌طور مثال، وقتی اتفاق‌نظر كاركنان در مورد هر یك از ابعاد ناچیز است، تنها روش‌هایی كه موجب جلب همكاری خواهند شد «ابزارهای قدرت» مانند حكم و فرمان، زور و فشار و تهدیدها هستند. مارشال تیتو، رهبر سابق یوگسلاوی، چنین ابزارهایی را به‌طور اثربخشی به‌كار برد. همین كار را جمی دیمون، مدیرعامل جِی.پی‌مورگان‌چیس، در دوران الحاق این بانك به بنك‌وان انجام داد. برای كاركنانی كه در مورد آن‌چه می‌خواهند اتفاق‌نظر دارند اما در مورد چگونگی رسیدن به خواسته‌های خود توافق ندارند، ابزارهای رهبری، مانند بیانیه‌های چشم‌انداز مناسب‌تر هستند. مایكروسافت در سال 1995 مصداق خوبی برای این معناست. بعضی از رهبران از یك موهبت غریزی در انتخاب ابزارهای درست برخوردارند. دیگران می‌توانند از این چارچوب برای كمك به گزینش مناسب‌ترین ابزارها برای شرایط خود استفاده كنند