ترجمه: غزاله احمدزاده[2]

هنگام ادغام دو واحد کسب‌وکاری شرکت دارویی شِر، پیتر نال، مدیر بخش تشخیص شرکت، احساس کرد زمان آن رسیده موضوعی آزاردهنده را مورد توجه قرار دهد: واحد ادغام‌شده، مدل درآمدی فراگیری ندارد.

این ضعف به مدت یک سال یعنی از زمانی که ادغام دو واحد توسط مدیرعامل و تیم ‌مدیریت و هیات‌مدیره تصویب شده بود، روی دوش او سنگینی می‌کرد. گرچه هر دو واحد محصولات مشابهی را تولید می‌کردند، اما استراتژی‌های متفاوتی را برای کسب درآمد در پیش گرفته بودند. نیروهای فروش دو شرکت گاهی سراغ مشتری‌های یکسانی می‌رفتند و پیشنهادهای متفاوت فروشندگان آن‌ها، خریداران بالقوه را سردرگم می‌کرد. پیتر مکرر پرسیده بود: «آیا این عقلانی است؟» به‌نظر می‌رسید مسئله اساسی این است که کدام مدل درآمدی باید غالب شود و کدام یک مودبانه از دور خارج شود. اما او نمی‌توانست این حقیقت را انکار کند که مدل‌های انعطاف‌پذیر و مبتکرانه‌ای که دو واحد برای سال‌ها دنبال کرده بودند به‌خوبی عمل کرده بودند. آیا او بیش از اندازه و بیش از حد انعطاف‌ناپذیر روی استراتژی متمرکز است؟

دو مدل

مدت مدیریت پیتر در واحد تشخیص ‌کم‌وبیش کوتاه بود. از زمان تملک سیکوئنت (یک شرکت نوپا در زمینه ترتیب‌بندی دی.ان.ای) و تومیک (تولیدکننده تجهیزات تحقیقاتی) توسط شر سال‌های بسیاری سپری شده بود. هر دو این شرکت‌ها دارنده حق‌ثبت باارزشی در رابطه با تشخیص ژنتیک و تکنولوژی‌های تحقیق بودند. بنابراین پیتر سال‌های طلایی که مالکیت معنوی این حق‌ثبت‌ها محفوظ بود را از دست داده بود. سیکوئنت تمام چیزهایی که بیمارستان‌ها و آزمایشگاه‌های بزرگ در تشخیص‌های ژنتیک نیاز داشتند را می‌فروخت. تومیک تمام مواد مصرفی را که آزمایشگاه‌های تحقیق و دانشگاه‌ها در تحقیقات ژنتیک نیاز داشتند را تامین می‌کرد و هر دو خدمات جامعی هم‌چون آموزش سفارشی، بهینه‌سازی گردش کار و حمایت اورژانسی از طریق گروه‌های دارای مدرک دکتری در زمان خرابی دستگاه به مشتریان ارائه می‌دادند. هیچ شرکت دیگری قادر به ارائه خدمات مشابه نبود.