By Robert Hackman
نوشته: رابرت هاکمن
ترجمه: علی گلپایگانی
هرقدر کسب‌وکاری در گذر ایام توسعه می‌یابد، ممکن است مزیت عملیاتی خود را که موجب موفقیت‌های اولیه آن شده از دست دهد. قوت‌های اصلی افول می‌کنند، کارایی یا کیفیت کاهش می‌یابند و رقبای تیزتر به بهره‌گیری از کاهش تمرکز نزدیک‌تر می‌شوند.
ویکم اسکینر در مقاله کلاسیک «کارخانه متمرکز» (هاروارد بیزنس ریویو می-ژوئن 1974) پیشنهاد کرد تولیدکنندگانی که خطوط محصولشان افزایش یافته، واحدهایی تخصصی ایجاد کرده و هر خط را به وظیفه‌ای خاص اختصاص دهند. وی برای توجیه اقتصادی چنین کاری، مدل را «کارخانه‌درکارخانه» یا پی.دبلیو.پی را پیشنهاد دادکه در آن، امکانات موجود سازمان از نظر فیزیکی و سازمانی به بخش‌‌‌های عملیاتی مستقل تقسیم می‌شوند.
از آن پس، بسیاری از سازمان‌ها )از خطوط هوایی گرفته تا بیمارستان‌ها و فروشگاه‌های بزرگ) این مدل را در قالب واحدهای متمرکز برگزیدند و بر اساس آن، کارکنان، تجهیزات و شایر دارایی‌های خود را به‌شکل محدود یا گسترده بین آن‌ها به‌اشتراک گذاشتند. اما به‌زودی متوجه شدند اجرای این مدل با دشواری‌هایی مواجه است. نویسنده مقاله معتقد است علت آن بود که آن‌ها اهداف مشخص و متمرکزی را برای هر واحد تبیین نکردند؛ چالش‌های اشتراک‌گذاری منابع را دست‌کم گرفتند؛ توجه کافی به این نداشتند که واحدها تا چه میزان باید دانش، اقدامات برتر و نخبگان خود را با دیگر واحدها به‌اشتراک گذارند؛ و تنش‌های سیاسی بالقوه‌ای را را پیش‌بینی نکردند که در اثر اجرای این شیوه امکان بروز داشتند.
هاکمن راهکارهایی را برای تعیین اهداف روشن، مرزبندی صحیح بین واحدها و برقرارکردن قواعدی برای اشتراک و متناسب‌سازی شاخص‌های عملکردی ارایه می‌دهد. او می‌گوید، رهبران باید در هنگام تخصیص منابع، ارزیابی عملکرد و انجام پرداخت، پیوسته به واحدها، اهداف فردی و گروهی آن‌ها را یادآور شوند