By Thomas J. Friel and Robert S. Duboff
نوشته: توماس فریل و رابرت دوباف
ترجمه: عاطفه پاشازاده
هیچ‌كس بهتر از مدیرعامل پیشین نمی‌تواند باعث شتاب‌گرفتن عملكرد مدیرعامل جدید شود، چرا كه بینش و خرد او در خلال فرایند انتقال قدرت و بعد از آن ارزش فراوانی دارد. رهبر خارج‌شونده می‌تواند اطلاعاتی درباره توقعات كاركنان عالی‌رتبه، فرصت‌های كوتاه‌مدتی كه مهیای درو هستند، دیدگاه هیات‌مدیره و سایرین درباره وجهه و شخصیت مدیر تازه‌وارد، نقاط‌قوت و ضعف هم‌پیمانان داخلی و شركای خارجی، قدرت سازمان و نیز خرد تجربی خود به مدیرعامل جدید بدهد.
سازمان‌ها و ذی‌نفعان آن‌ها نمی‌خواهند این سرمایه معنوی نابود شود. به همین علت، تقریباً همه شركت‌های چندملیتی در قرارداد استخدام یك بند برای مشورت مستمر در نظر می‌گیرند و پول خوبی هم بابت آن می‌دهند. اما گفت‌وگوی صادقانه و عمیق بین مدیرعامل جدید و قبلی به‌ندرت اتفاق می‌افتد.
فریل (رییس هیات‌مدیره و مدیرعامل پیشین شركت هینریك.اند.استراگل) و دوباف (مدیرعامل و یكی از موسسان شركت هاوك‌پارتنرز) چند مصاحبه با كسانی انجام دادند كه حداقل یك‌بار در فرایند انتقال قدرت حضور داشته‌اند. آن‌ها می‌خواستند بدانند چرا دو مدیر هرگز با یك‌دیگر گفت‌وگو نمی‌كنند و بهترین روش برای بهره‌مندی از دانش مدیر خارج‌شونده چیست. آن‌ها گام‌هایی كه سازمان قادر به پیمودن آن‌هاست (مثل جبران خدمات مشورتی، برنامه‌ریزی ملاقات توسط واحد نیروی انسانی با هدف شكستن طلسم گفت‌وگو و تهیه دستوركار جامع) را به‌وضوح تعریف می‌كنند. به‌علاوه، دو مدیر را ترغیب به ملاقات مثل دو همتا می‌كنند، پیشنهاد می‌كنند یك برنامه مشترك نود روزه داشته باشند و همواره درباره گذشته و آینده، هم برای رسانه‌ها و هم برای ذی‌نفعان، صحبت كنند.
بیش‌تر دانش مدیرعامل خارج‌شونده از بین خواهد رفت، مگر تلاشی آگاهانه برای كسب آن صورت گیرد. متوسط دوره تصدی مدیر‌ان‌عامل در حال كاهش است، از این‌رو اهمیت شروع قوی بیش‌تر و بیش‌تر می‌شود