نوشته راب کراس، هایدی گاردنر و الیا کراکر

ترجمه‏ دکتر یحیی یحیایی

روش‌شناسی چابک که برای توسعه سریع ‌نرم‌‏افزار‏ ایجاد شد، در حال حاضر در سازمان‏‌ها به‌وسیله تیم‌‏ها‌یی‏ مورد استفاده قرار می‏‌گیرد که می‌‏خواهند پروژه‌ها را با سرعت اجرا کنند. اما به‌گفته راب کراس از بابسون و الیا کراکر و هایدی گاردنر از مدرسه حقوق ‌هاروارد، این تلاش‏‌ها در بسیاری از اوقات موفقیت‏‌آمیز نیست. پژوهش‏‌های ‌آن‏ها‏ آشکار کرد بسیاری از ابتکارهای بزرگ چابک، نه‌تنها به اهداف خود نرسیدند، بلکه باعث اختلال سازمانی (شامل خستگی و فرسودگی کارکنان، از دست دادن استعدادهای کلیدی و نزاع داخلی بین تیم‌ها) نیز شدند. ایراد کار کجاست؟ نویسندگان با کمک «تجزیه‌وتحلیل شبکه سازمانی» که روشی برای ترسیم چگونگی همکاری کردن کارکنان است، نقاطی را شناسا‌یی‏ کردند ‏ که مانع‌های نامر‌یی‏ به ابتکارهای چابک صدمه ‌می‏زنند. اصلی‏ ترین مساله‏ای که پیدا کردند این بود: شیوه ‏های سنتی اجرای پروژه‏‌های چابک، ناکارامدند. شرکت‏‌ها در تجهیز تیم‌های چابک تنها با ستاره‌ها و منفک‌کردن آن‌ها از کسب‏ وکار اصلی سازمان و تخصیص صد درصد زمان و انرژی ‌آن‏ها‏ اشتباه می‌کنند. این مقاله رویکردهایی جایگزین پیشنهاد می‏‌دهد: بهره‌گیری از «ستاره‏ های پنهان» که مشغله‏ کم‌تری دارند در ابتکارهای چابک و سپس تعیین و دستیابی به منابع قابل و واجد ارتباطات بالا که می‌‏توانند در صورت نیاز، تخصص‏‌های لازم را به تیم وارد سازند.